03 批发执行导.docVIP

目 录 角色与职责 批发组织架构 销售人员岗位职责 客户体系 销售渠道 客户批发体系中批发客户 目标系统 销售目标 销售标准 工作指南 销售执行系统 前期准备 销售前准备 实施客户拜访 培训指导 工作指导 跟进与考核系统 跟进与考核的意义 衡量业绩的几项指标 考核的工具 跟进和考核的原则 考核的要点和方式 批发中的信息系统 制度 培训指导 销售代表日常工作信息 管理资料  第一章 角色与职责 批发组织架构 批发架构管理设置原则： ⑴ 1个批发主管的管理跨度以不超过8个业务代表为限； ⑵ 拜访路线设置：不低于15家/路线； ⑶ 每个客户的拜访频率：不低于1次/周； ⑷ 每个业务代表月计划工作天数为26天/月； 业务代表工作计划表（具体计划按实际情况制定。） 目标客户数/路线 目标日均拜访量 月均工作日 月均客访客户数 客户拜访频率 人均客户数 路线 客户 次/周、客户 15 1 15 26 390 1 90 销售人员岗位职责 区域经理 ① 角色：总体负责区域销售队伍的管理和办事处的日常运作，发展生意、发展公司队伍。 ② 职责：制定目标 根据公司的总体目标及所属市场的具体情况，为区域销售队伍制定和下达销售指标。 计划和管理 制定区域内的销售执行计划； 在区域内执行和落实市场的促销等市场计划，并达至目标； 基于市场的情况向公司建议市场发展计划。经公司同意后，负责落实和执行。 衡量业绩和解决问题 区域队伍注重业绩表的结果和发展趋势； 每周向大区经理或公司通报业绩表的情况； 给予前线销售队伍肯定、鼓励和反馈信息； 参与每周例会，检查目标的进展； 带领解决问题，完成区域计划目标。 人员管理 总体负责区域人员的管理、培训，并协助公司销售部、人事部完成业务代表人员的招聘。 指导 通过跟线指导和一对一指导评估工作人员能力，为前线队伍提供反馈信息； 在跟线过程中，通过自己的示范，带动理想的行为或目标技能； 保留指导日历和跟线指导的目标及进展情况； 按业务发展的需要安排区域销售队伍的管理培训； 为区域队伍成员制定并传达清晰的与市场单位相一致的目标； 在周会上检查目标进展并考虑采取适当的行为； 确保清晰的交流及定价和促销的一致。 检查 市场问题检查。使用跟线指导和一对一指导的相应表格。 考评 A . 根据每月初对下属人员所制定的考评目标，月底对其考评，并给予奖金。 主管 角色：向区域经理汇报，并在其指导下负责整个批发或商超业务队伍的运作，包括区域的划分、人员的指导、培训和考核，以 及信息的收集。 职责 分解目标 根据不同路线的实际情况，把区域经理下达的总目标细分，落实到每一个销售员、路线； 召集每周例会根据以检查目标的进展并采取适当的行为。 衡量业绩和解决问题 指导批发业务员或商超业务员按时按质完成业绩表，并提交区域经理； 就业绩表反映的问题，及时对业务员予以指出并落实解决，必要时和区域经理沟通，反映问题和 要求帮助； 支持、协助批发业务员或商超业务员解决问题，完成路线/区域销售目标； 遵守公司的定价和促销政策； 指导与协调 通过跟线指导和一对一指导评估批发业务员的能力，向业务员提供反馈信息； 在跟线过程中，通过自己的示范，规范批发业务员的行为或专项技能； 按需要进行全组培训。 与分销系统沟通，不断提高经销商/批发商的系统能力，以支持批发/商超工作的开展，必要时请求区域 经理的支持； E．深入批发/商超队伍，了解批发/商超客户需求，并及时向区域经理沟通，以进一步完善区域销售计划； 报告和报表 向区域经理提供每周/月报告； 向区域经理提供市场信息（竞品等） 业务代表 角色：对管辖区域内所有现有和潜在的客户的销量增长和服务负责。 职责：销售 向客户销售公司产品、包装和进行促销活动； 争取最佳销售位置； 争取新的业务机会，在客户开发方面若遇到困难，寻求业务主管的支持； 按路线手册的要求完成每日对目标客户的拜访； 实现销售的 一个中心：销量 两个基本点：——发展生意（发展销量） ——发展队伍（提高销售组织的效能） 四项基本原则：——分销（深度和个度的覆盖） ——货架陈列 ——助销 ——定价（再销售价格的管理） 产品生动化 管理客户存货水平，保证长期的供货和产品的轮换（先进先出、旧前新内）； 管理产品的再销售价格； 实现公司的标准产品陈列； 充分利用售卖点材料（POP等），帮助销售和提高客户的再销售。 送货和服务 按计划完成客户拜访； 协调经销商/批发商完成客户的送货； 督促收款和应收帐工作； 坚持做好销售路线手册的填写，信息更新等工作； 衡量业绩和解决问题 每日准确记录更新业绩表； 参加解决问题的会议； 向主管/区域经理提供市场竞争信息（活动、定价等）； 考核办法：销量、业绩