年度人力成本调查分析报告.doc

年度人力成本调查分析报告 一个健康正常的企业,都是需要经过精心的运营,公司在每次年底的时候都会进行本年度的总结工作。公司想要创造更大的价值,就要根据年度分析报告上的总结,然后更加完善制度,下面为大家推荐年度人力成本调查分析报告,朋友们可以借鉴。 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理,完善管理体制15年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时,加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设,不断开拓人力资源视野,把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止09年12月1日,公司员工总人数383人,其中总公司124人,锦荣商贸城215人,物业公司44人(含航海湾),为保证可分析性,本报告只对总公司人力资源进行分析。 (一)人员结构 人员类别职能:管理人员,部门经理及以上人员。技术人员直接从事项目施工的专业技术人员。销售人员直接从事项目招商及销售的人员。职能人员为项目开发及销售提供服务工作的,指财务、人事、办公室、预算、开发等部门人员。综合事务是司机、厨师、清洁人员。 管理队伍中XXX人是管理与技术复合型人员,技术人员实际占比为XXX% (二)年龄结构 职务人数平均年龄:部门经理及以上为39.2,部门主管为31.4,基层人员为33.6,公司全员平均年龄:34.7岁 (三)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=% (四)人员流动率=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念,但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观,尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段,尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作,现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而应该是所有部门主管们的一项日常性工作,但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事,认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事,错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识,他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的,各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息;缺乏与员工的沟通意识,极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门岗位配置少,大部分精力仍放在传统的人事管理上,从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作,绩效管理占比过重,无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作,更谈不上战略性人力资源管理工作,为高层决策服务。以上这些,也制约了公司人力资源管理职能的发挥,难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构,管理层级少,组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划;管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解,组织下级机构实施各项计划,并对计划的实施过程进行有效的整体控制;管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令,是基础管理工作的执行者。 部门的设置因职能的发展需要而定,部门虽不设副职,但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理,有些部门相互之间的制约性未能体现,且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中,工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督,并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力,也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。 随着经营需要,组织结构也在不断的调整,部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确,但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。 5、人力资源规