二级人力资源师招聘与配置讲义.pptVIP

面试的组织和实施(四) 面试的基本程序: (二)面试实施阶段 ■ 面试关系建立阶段 ■ 面试导入阶段 ■ 面试核心阶段 ■ 面试确认阶段 ■ 面试结束阶段 ★ 如有需要或无法形成最终录用意见,可安排下一轮面试﹗ (三)面试总结阶段 ■ 面试综合评价 ■ 面试结论的确定(慎重下决定) 面试的组织和实施(五) 面试中的常见问题: ■ 面试目的不明确 ■ 面试标准不具体 ■ 面试缺乏系统性 ■ 面试问题设计不合理 ■ 面试考官的偏见 1)第一印象 2)对比效应 3)晕轮效应(以点带面) 4)录用压力!!! ★ 面试过程中,面试官缺乏面试技巧 面试过程中,面试官表露或表达了个人对应聘者的录取与 否的意见 面试过程受人为因素干扰中断,缺乏连贯性 面试的组织和实施(六) 面试中的实施技巧: ■ 面试前的充分准备(包括面试官自身形象的注重) ■ 灵活提问 ■ 多听少说 ■ 善于提取要点 ■ 进行阶段性总结 ■ 排除各种干扰因素 ■ 不要带有个人偏见 ■ 在倾听时注意思考 ■ 注意个人肢体语言沟通的准确运用 ★ 灵活应证个人应聘简历信息的真实性 ★ 掌握面试主动,控制住面试主导权 ★ 特殊情况下,面试官之间的默契配合 ★ 随时关注应聘者的心理状态变化,调整面试策略 面试的组织和实施(七) 倾听是进行有效面试的根基！ 有效面试的基础是什么? 面试的组织和实施(八) 打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽略整个全景 “处理”信息不当 倾听的陷井 可视性的,外表的：55% （非语言的） 语调 38% 语言（即内容） 7% 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例--- 面试的组织和实施(九) 面试的组织和实施(十) 意识到你的非语言的暗示 面试的组织和实施(十一) 结构化面试的组织与实施: 结构化面试的类型 ■ 背景性问题 ■ 知识性问题 ■ 思维性问题■ 经验性问题 ■ 情景性问题 ■ 压力性问题 ■ 行为性问题 结构化面试的一种特殊类型方法—行为描述面试 行为描述面试:与一般的结构化方法区别在于,它采用的面试 问题都是基于关键岗位胜任特征(或称胜任力)的行为性问题。 这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析基础上,对岗位 所需的关键胜任特质进行清晰的界定,然后在应聘者过去的经历 中探测与这些要求相关的行为样本,在胜任特质的层次上对应聘 者做出评价。 面试的组织和实施(十二) 行为描述面试 行为描述面试实质: ■ 用过去的行为预测未来的行为 ■ 识别关键性的工作要求 ■ 探测行为样本 行为描述面试的假设前提: ■ 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 ■ 说和做是截然不同的两码事 行为描述面试的四要素:(Star) ■ 情景 (应聘者经历过的特定工作情景或任务) ■ 目标 ■ 行动 ■ 结果 面试的组织和实施(十三) 模拟练习: 行为描述面试的简单应用练习 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1998年—1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军； 2000年—2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10% 2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。 依据这些情况介绍， 人力资源部设计对其进行行为面试。 面试的组织和实施(十四) 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 (一)构建选拔性素质模型 ■ 组建测评小组(高管、HR管理人员、招聘岗位部门负责人、招 聘岗位的资深任职者)并对测评小组进行培训; ■ 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本; ■ 对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征; ■ 将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表 ■ 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质 线,构建选拔性素质模型(表格设计请参考教材) (二)设计结构化面试提纲 ■ 针对选拔性素质模型,每个素质就是一个测评指标 ■ 专家针对每个测评指标设计一系列问题并对问题进行完善 面试的组织和实施(十五) ■ 将问卷发给该岗位的部分员工,进行预先测 试,检验其有效性,若通过则形成最终问卷;反之, 则需重新设计问题,直至形成最终问卷。 ■ 编写结构化面试大纲(是结构化面试的一种 表现形式,请参见教材) (三)制定评分标准和等级评分表 ★表格形式可依据企业实际招聘工作需要而定, 并非严格依照教材提供的表