第九章战略与组织结构绪论.ppt

区域事业部 ：2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。　这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人土分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。 区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求作出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就5个甚至更多有全局观念的企业家。  矩阵型组织结构 它是指将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或者独立经营单位的管理人员按横向排列，就形成矩阵类型。 优点：较强的灵活机动性和适应性。按照产品，经营单位或者某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集到一起，因此有助于形成新的想法。 缺点：职能经理和经营单位的经理有重叠，存在目标不明确的缺点，因此成员接受双重领导，造成管理的混乱。 IBM案例 近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。 IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了活着的立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。 任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。 在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。 矩阵型组织结构 A经营单位 或产品经理 市场营销 经理 生产 经理 研究与开发 经理 财务 经理 总经理 B经营单位 或产品经理 C经营单位 或产品经理 第九章小结 企业的战略决定着组织结构，战略的改变会导致组织结构的改变，组织结构服从于战略。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略的实施。因此，有效实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。 组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、企业的环境和技术条件等多方面因素的影响。 没有一个所谓的“最好”的组织结构，能够完成工作任务的最简单的组织结构就是适宜的结构。但设计一个有效的组织结构，还是有一些直到原则需要遵循，如职权与职责明确和对等的原则，统一指挥原则，分级授权原则等。 比较典型的组织结构有职能型的组织结构、事业部型的组织结构和矩阵网络型的组织结构，每一种组织结构都有其自身的优缺点和所适用的战略条件，企业必须考虑所选择的战略和其它因素而选择适宜的组织结构。 第九章复习思考题 企业战略与组织结构有什么样的关系？ 企业组织结构设计与哪些要素有关系？ 讨论职能型组织结构、事业部组织结构、区域型组织结构和矩阵型组织结构所适用的战略类型。 列出不适宜的组织结构所表现出的特征。 以一个你所熟悉的企业为例，鉴别出它所采用的战略以及它的组织结构；讨论这一企业战略与结构的匹配性。 第九章案例讨论题 福特公司的组织结构属于何种类型？有什么特点？ 追踪分析福特汽车公司组织结构演变的历史。 试分析福特公司组织结构与战略的关系。 * * * * * * * * * * * * * * * * 哈罗德?孔茨的14条原则：目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级