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1 企业背景及信息化建设情况 联想集团1984年成立，从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万，年营业额284亿元的大型IT企业集团，所到得的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立，自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预。联想的这些零散的，以单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在面对IBM，HP，DELL等世界级巨头的竞争下，联想的信息化管理系统已成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。 到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售，生产和供应网络。摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜，先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的活力和可持续发展。 2联想实施ERP案例 2.1 项目背景:ERP的选择 作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑: 第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。 ? 2．2系统选型:名牌路线 ? 2．2．1．ERP软件及合作伙伴的选择 1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复的和论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。联想认为SAP公司曾经与HP、IBM等进行过成功的合作，联想可以从中学到更多、更先进的管理经验，联想要跟国际接轨必须去走这条路，所以最后选择了SAP的解决方案，同时聘请世界五大咨询公司之一的德勤顾问公司做顾问。从98年11月9日启动到2000年初整个北京联想的ERP上线，按照FAST TRACK这样一种方法论经历了五个步骤，即范围与计划、目标确定、流程设计、系统配制和测试与交付，并且在实施过程中导入6条线索，即项目管理、流程重组和SAP、信息技术、流程与系统集成、领导改革、培训和文档。其中第一个步骤是要规划评估，明确项目的范围，就是要解决哪些管理问题，用什么样的方案，做到什么样的细度，人力资源和费用怎么去把握。在这个基础上，进行第二个步骤，也就是进一步结合具体业务、系统和技术去确定不同业务的共同的项目目标，以及这个阶段要交付什么样的成果。然后就要在这个基础上去做第三步的流程设计，即以原有的流程为基础，制定出符合企业发展方向、符合本行业的最佳实践的一些流程，第四是系统配置，ERP有共同的实践基础，而ARP则是要靠大家共同摸索的一项使命，其难度将比企业做ERP更大，另外，ERP有现成的软件（指的是有弹性的，通过配置，能够适应不同的企业的软件），ARP则没有，所以这一步事实上是在做系统的实现过程，根据设计好的流程，实践最佳的模式。最后是数据的导入、培训、交付，以及最后上线。其实在这五个阶段中，贯彻整个过程的，更多的不是技术问题，也许在项目的推进过程中，技术问题、专业问题，占到了70％乃至80－90％的工作量，但是决定性的因素并不是技术，而是一些非技术的因素，比如说项目管理的问题，流程重组的问题，领导改革的问题，包括按照新理念、新方法、新技术平台，要进行的相关培训。要做好文档，夯实基础，使整个企业的管理上一个台阶。 ? 2．2．2．关键高地：流程和数据 流程设计和数据管理被称为是ERP项目实施两项最重要的工作，也是联想ERP项目组谈得最多的两样东西。业务流程要梳理、规范、优化甚至重组；数