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非人力资源经理的人力资源管理 目 录 人本管理 顺应时势 实战选才 招贤纳士 工作一：招募 工作二：甄选 以实战为核心的招聘方法 1、现场操作法 【案例】 某企业要招聘一个机电工程师，在招聘现场摆了一个电风扇，告诉每个应聘人，现在这个电风扇坏了，现在希望你们在最短的时间内，把这个坏掉的电风扇修好。你们的简历就不用看了。然而有些人东搞西搞却修不好，最后的结论很多人都知道，是电源没插。这项操作就是考核应聘人处理问题时有没有进行系统的思考。 2、角色扮演法 【案例】中央电视台今年暂时停播了一个名叫《绝对挑战》的节目，这个节目的核心内容就是角色扮演，虽然未必是完全与目标岗位相关的职责的事，只是选择一个同样能够测试应聘者的技能或者素质的一些活动，看应聘者在这个环境当中会怎么来做。比如说有几个选手应聘公司的财务经理，现在有五到六个的单据，告诉应聘者公司大致的情况，财务的规则是什么样的，然后看应聘者如何来处理这五、六个单据，这就是角色扮演的方法。 3、案例分析法有的时候某些岗位，比如说一个管理岗位，或者是一些管理的职责，没有办法让应聘者来实际操作或者是模拟这种情景。在这种情况下，就可以抽取一些案例，把这些案例发给应聘者，让应聘者回答在遇到这个案例的情况下会怎么做。案例分析需要在招聘之前就要去归纳整理和抽取公司最典型的案例。提取的案例越真实，跟公司实践越相吻合，越能检验出候选人的真实水平。 4、体验活动法 【案例】华南有一个叫宝安地产的公司，去年要招三十六个建筑设计师。在这个地产公司里，与建筑设计相关的专业也有不同的岗位。公司从清华、同济、重庆大学等高校进行招聘。候选人到了深圳以后，第一天做一个相关人才的测评，第二天开始拓展训练。训练涉及到相当多的环节，要考察团队合作、创新和沟通能力。第二天考官也一同来参与。到了第三天的时候，哪些人不合格已经非常清楚了。 5、评价中心法 最早的评价中心是DDI，它是全球知名的一个领导选材的机构，在中国也有它的很多分支机构。DDI评价中心的方法，实际上是综合了前面几种方法，DDI之所以选材那么厉害，实际上就是在整个选材过程当中，充分地体现了实战环节。 行为逻辑面试 1、行为： 就是每个应聘者亲身经历的具体关键的事件，做得好的，是关键的成功；做得不好的，是关键的失败。每一场面试考官一定要紧紧地抓住每个应聘者过去亲身经历的具体事，而不是问一些概念应答的问题。 行为逻辑面试 2、逻辑： 一个应聘者所提供的文字信息、口头的语言信息以及实际上所反映出来的行为信息都存在内在的逻辑性、连贯性和习惯性。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现；行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 行为逻辑面试的流程 职业培训 造就下属 一、员工的职业化培训 职业的心态 职业的技能 职业行为的规范 案例：IBM公司有一个非常知名的ERT职业化，除了包括职业的心态、职业的技能和职业的行为规范外，还包括企业的精神价值观、员工的生命力、职业的形象与礼仪、沟通交流、时间的管理、接受工作的委派、汇报工作的方式、反馈的方法和时间，以及团队的合作、客户服务、内部关系的协调、情绪的控制、员工的职务行为准则、冲突的处理、和突发事件的处理。 推拉并举 创造佳绩 治心安身 留用精英 三、KPI——关键绩效指标关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。 1、如何分解企业目标 2、SMART原则 数量要素 产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率等 质量要素 优质品率、差错率、废品率、准确度等 成本/效益/费用要素 单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率等 时间/效益要素 响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间等 外部反馈要素 满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平等 3、五类要素 洽洽的做法 四、绩效沟通持以事实——绩效记录为依据 ? 用“三明治”技巧（表扬——批评——鼓励） ? 用“合一架构”，不用“但是” ? 向平等的沟通：多听少说 ? 对于未来绩效的提升，指出改进方向 案例有一个杨经理是技术部的，绩效考核结果出来后，他跟一个