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阿里妈妈：平台模式的成与败 　　无论是1688、淘宝网、支付宝还是天猫，都是平台商业模式的成功典范，也成就了阿里巴巴全球最大互联网企业之一的地位。作为典型的互联网平台企业，经过15年的探索和发展，阿里巴巴显然对互联网平台这种商业模式已经稔熟于心。不过，一路走来，这种探索过程未必总是一帆风顺。阿里巴巴在网络营销平台的建设上就经历了从挫折到成功的坎坷摸索。 　　2007年，阿里巴巴成立阿里妈妈，想给中小网站和中小企业搭建一个全网营销交易所（下称阿里妈妈交易所）。然而过了一年时间，这个早产的平台生态圈模式却没能复制淘宝网的成功。于是，阿里巴巴将阿里妈妈并入了淘宝，全网营销平台的首次尝试宣告夭折。 　　2011年年底，阿里妈妈团队卷土重来，发布了中国首个基于实时竞价（real-time bidding，RTB）的网络营销平台TANX（Taobao Ad Network Exchange，下称TANX交易所），重新打造全网营销生态圈。它的这一次再出发开启了中国网络营销的新时代――实时竞价时代。目前，TANX交易所已经汇聚了阿里系内外600多万家营销客户，每天覆盖流量超过55亿，在中国实时竞价营销市场中位居第一。 　　同样采用平台模式，同样继承了电子商务理念，阿里妈妈的全网营销生态圈建设为何会一成一败？在平台商业模式的打造中，公司忽视了哪些要素，后来又是如何弥补的？在对比和剖析前后两次全网营销生态圈建设之前，我们先来了解一下何谓平台商业模式，以及打造平台商业模式的基本路径。 　　打造平台生态圈 　　平台商业模式是指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。近年来，这种商业模式以令人难以置信的速度和规模席卷了全球。如今，平台模式出现在各种产业中，而且全球最大的100家企业中，已有60家企业的主要收入源自平台商业模式。 　　当然，一个成功的平台企业并不只是提供简单的渠道或中介服务。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、能自我成长的生态圈。这个打造过程绝非一朝一夕的事，平台企业首先需要界定平台两边（或多边）的用户群体；然后设计一连串系统化的机制，吸引用户群体，进而引发网络效应，促进生态圈的成长；与此同时，建立市场质量机制，保证整个生态圈的质量和信誉，提高用户黏性。只有当平台生态圈达到一定规模，平台企业才可能赢利，才可能存活下去。 　　接下来，我们就来分析在前后两次的营销生态圈建设中，阿里妈妈在用户群体、网络效应、市场质量、用户黏性等平台要素上做出了怎样不同的决策，最终导致了全然不同的两种局面。（参见副栏“阿里妈妈交易所vs.TANX交易所”） 　　连接用户群体 　　建立平台模式的第一步，就是确定平台要连接的用户群体是谁，以及他们的原始需求是什么。 　　当初，阿里妈妈搭建自由交易所，是想借用淘宝网的交易模式，以网站推广位作为商品，连接起两个用户群体：中小企业和中小网站。（参见副栏“阿里妈妈交易所架构”）在2007年，互联网营销还是搜索营销的天下。几大互联网企业，如百度和谷歌，占据了绝大部分的搜索流量，而有实力参与搜索营销活动的也都是一些大中型企业。虽然百度、谷歌等通过联盟方式让众多网站有机会将自己的推广位资源变现，但加入联盟的不是大型门户网站，就是大型垂直网站。于是，一方面，中小企业想生存和发展，比大企业更希望推广自己的品牌和产品，但缺乏实力，负担不起高昂的营销成本；另一方面，中小网站由于流量低，无法获得百度、谷歌等广告联盟的青睐，因此普遍面临严重的生存和赢利难题。可以说，中小企业和中小网站这两个群体在需求上具有显著的互补性。让中小网站将自己的推广位资源放到交易平台上，供中小企业自助选购，平台方收取一定的技术服务费，这不是一个很好的多赢平台模式吗？事实上，对于这个模式是否可行，马云还特意与杨致远交换了意见，他们一致认为，“中国需要新的营销平台和体系，客户也有这个需求，因此这个事情可以搞也必须得搞”。但是，这个交易所平台最终并没有如他们预期的发展起来。 　　那么，4年后建立的TANX交易所在用户群体构成上又有何不同呢？在美国，基于实时竞价的网络营销平台已经较为成熟，比如，谷歌的DoubleClick营销平台就是全球最大的实时竞价交易平台。2013年，通过实时竞价售卖的广告已占到美国展示广告总份额的19%，2017年预计将达到29%。通常，基于实时竞价的网络营销平台主要连接了三个用户群体――供应方平台（Supply Side Platform，SSP）、需求方平台（Demand Side Platform，DSP）和数据管理平台（Data Management Platform，DMP）。（参见副栏“基于实时竞价的营销平台架构”）供应方平台实际上就是站长服务平台