非人力资源经理的人力资源管理丁兰2.ppt

从员工到上司（管理者） 学什么 你不需要踏进每一条河，但是你一定要知道海洋是什么 如何学 对于所有的观点须追问三个问题 此观点代表了谁的利益 假定了什么样的前提 使用怎样的判断标准和逻辑推理 哈佛最有用的课程 美国资深记者哈金斯用了10年时间，对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生受用，绝大多数人回答都是《观人学》 所谓“观人”就是通过与他人接触，进而 预测对方的行为和结果。 —— 人是可以预测的！？ “观人”四个窗口 目录 1、企业管理的核心是人力资源管理 2.管理者必备的10大人才素养 3.管理者必知的人才战略  以人为本：满足人才不断增长正当需要 猎人与狗 管理者情商 经营人心，经营智慧 利益驱动 自利是人的本性。人们为自身的利益而奋 斗，是根本的出发点和绝对的立场。 自利 ≠ 自私 没有永远的伙伴，只有永远的利益 让智者先富起来！ 人才战略的核心： 3.人才管理是谁的事情？ 部门负责人、总经理及人力资源部（或组织部门）在人员管理应如何分工？ 目录 1、职位分析 工作中所遇到的管理问题----员工层面 工作中所遇到的管理问题----主管层面 公司所遇到的问题----公司层面 职位分析的内容 什么时候进行职位分析 岗位胜任能力分析 核心价值观 知识 管理能力 专业能力 工作时间 工作绩效 2.人力资源规划的内容与目的 内容： 人员增长 人员补充 人员调配 员工离职 目的 规划人力资源发展 促使人力资源的合理运用 配合组织发展的需要 降低用人成本 人力资源供求预测 选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测 即要进行供给预测，还需要进行需求预测 人力资源规划的制定： 制定总体规划和各项业务计划 人力资源规划的执行 人力资源规划制定流程 信息收集与分析 经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等 经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向 人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等 内部人员盘点九宫图 3.部门机构优化 我会怎么做？ 重新设计工作负荷 重新设计工作流程 重新设计报酬 向其他员工授权和培训 把工作外保出去 找临时工 目录 什么是团队和团队建设 群体与团队 Belbin团队角色测试－请每人测试 目录 1.人才标准与甄选流程 制定明确的人才标准 科学的选才程序 诸葛亮知人七法 问之以是非，以观其志； 穷之以辞辩，以观其变； 咨之以计谋，以观其识； 告之以祸患，以观其勇； 醉之以酒， 以观其性； 临之以利， 以观其廉； 期之以事， 以观其信。 让公司成为“人才吸铁石” 2.招聘思路决定人员的招聘质量 招聘思路决定人员的招聘品质 选择人才的思路 打开选择的空间 二八佳人的悲剧 避免“霍布森选择” 缩短选择的时间 避免“布里丹的选择” 价值取向与选择的决策 K、S、A、P、M、V法识人 3.人才招聘关键点 心理测量有效应用 应聘者工作动力匹配分析 有效行为面试探察潜能 行为面试方法：根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现 行为面试流程 行为面试需要收集的信息 围绕已有的职位要求及已建立的素质模型，收集以下方面的信息： 过去的真实想法、行动 日常行为（习惯），常态与非常态 取得成功最重要的因素，或与众不同之处 专业特长，工作动机及其特质 第一步：面试开场白 与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到： 使应聘人员感到轻松 激励应聘人员参与 强调访问资料的保密性 事先说明需要做笔记 第二步：主要背景回顾 第三步：行为事件描述 让应聘人员讲叙关键事件，事件要点： 件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？ 你当时承担什么样的职责？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 行为的理解：行为是一个人的所说或所为 行为性的语言： 可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例； 具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估 实在的：收集事实，不要空谈 过去的：不是假设的 第四步：附加信息询问 请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。 对前一步骤事件描述进行某种检验和确认； 使被访者感到他的专业意见受到尊重； 访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段 第五步：结束面谈 迅速地评估一下应聘者（CAN DO