“共苦”不“同件甘”：家族企业的治理魔咒.docVIP

“共苦”不“同甘”：家族企业的治理魔咒 本文作者：上海经邦咨询 王俊强 （总经理） 1995年5月，浙江远东皮革有限公司在“中国皮都”浙江省平阳县诞生。此后，在“王氏家族”齐心创业精神的指引下，远东皮革可谓一路高歌猛进，迅速发展成为“中国皮都”的龙头老大，被中国皮革标准化中心确定为《中国猪皮鞋里革行业标准》惟一起草单位，跻身全国民营企业500强之列，其领军人物王敏也赢得了“皮革大王”的美誉。 然而，与远东皮革的滚动式发展不相协调的是，一场暗流涌动的家族纷争悄悄进入了媒体的视线。2009年9月7日，这场“豪门恩怨”在央视二套《经济与法》栏目播出，迅速成为社会关注的一个焦点。本是同根生，相煎何太急？“皮革大王”摇身变成“精神病人”，引发了人们对家族企业“共苦”不“同甘”魔咒的再次反思。 皮革大王家族的“内讧风波” 与其它家族企业的利益纷争不同，皮革大王家族的“内讧风波”是以触及法律底线的怪异形式进入人们视野的。据有关媒体报道，这场“豪门恩怨”由“冒领身份证”、“篡改股权”和“非法拘禁董事长”等三重重大违法事实构成。令人匪夷所思的是，“远东案”被媒体暴光后，有关地方政府和相关当事人却摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，致使 “远东案”的申诉步履维艰。 受“家丑不可外扬”传统观念的制约，面对一次次的利益争夺，“皮革大王”王敏一度选择了“家庭式和解”。2007年1月，在家族亲戚的斡旋下，“王氏家族”的“分家方案”正式订立，也就是网络上所说的“关于远东皮业集团有限公司资产结构调整方案”。 2007年3月，王敏带着公司部分高级职员回温州准备召开董事会，没成想却钻进了兄弟和父母联合设下的圈套。在几个彪形大汉的挟持下，王敏被强行送进了温州市一家精神病院，就这样，一个头脑清醒的董事长被安插上了“精神病人”的称号。 也许，正是这次人间地狱般的“死亡之旅”教育了王敏。在巨额财富诱惑的笼罩下，亲情显得多么渺小。求助于公众和法律，虽然有悖于传统的家庭教育，但却是申诉无门的王敏唯一的选择。 在王敏看来，远东从“鼎盛”到“名声狼藉，濒临倒闭”，主要原因在于，“政府部门渎职，不秉公处理，致使股权纠纷拖了3年多一直不予解决”。在此，我们不去争论这场“豪门恩怨”中有关地方政府是否存在或多大程度存在玩忽职守和不作为的情形，只是想从公司治理的角度来探讨家族企业面临的治理困境。 按照王敏的说法，公司的订单都由他在世界各地奔走获得，他应该成为公司毫无争议的“创始人”。但是，随着公司的逐步壮大，身为董事长的王敏却发现自己已被边缘化了，对公司业务逐渐趋失去了控制力。为了重回权力中心，推动远东皮革进入规范化管理的轨道，2004年，王敏尝试引入职业经理人，对企业进行全方位改造。2005年初，借筹备上市之机，王敏开始审查公司账目，要求两个弟弟王怀和王楚提供财务信息，但是他们却表示“没有详细数据”。面对逐渐浮现的财务乱象，王敏针对家族成员展开了“削藩”计划。 在“自家公司不该交给外人掌管”的理念指导下，王敏发动的激进式“削藩”计划遭遇到家族成员的强烈抵制，改革陷入僵局。2006年底，三个尴尬又无奈的空降兵“因未能完成合同约定的工作”而被迫主动请辞。 王敏对远东的贡献是“王氏家族”所有目共睹的，也正是基于这个原因，在1998年3月“王氏家族”签署的《股份协议书》上，王敏多分了半股。但是，在王敏的父亲王大同看来，“远东皮革的发展，倾注的是整个家族的心血，而不是归功于某一个人。” 另外，“家族企业发展到一定阶段时必须走现代企业管理之路”也被“王氏家族”成员所认知。但是，王敏“利用外人对付亲人”的作法是家人所无法消受的。在王家父母姐弟的眼里，王敏所谓的职业化管理并非真正为公司着想，而是旨在排挤家人，从而独揽大权。诚如王大同所说，“王敏在2005年擅自任命其妻林秉珍为公司副总裁负责企业的财权。” 对于家族利益纷争的是非曲直，王大同的观点还是令人深思的，“从2006年家族纠纷到现在，历时三年多，导致今天家族纠纷对簿公堂并搬上媒体和网络，究其原因，是没有遵循‘亲兄弟明算账’的古训导致的。” 作为洞察财富与人性的一个绝佳窗口，这场“豪门恩怨”引发了媒体和专家的热论。针对家族企业的治理困境，新希望集团总裁刘永行指出：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而一家人各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” “共苦”不“同甘”的魔咒 家族企业“内讧”并不是中国的特产，印度第一豪门安巴尼家族的内斗正在波及整个印度资本市场，并已惊动印度财政部长出面调停；维基百科联合创始人吉米·威尔斯曾因内讧失业；韩国现代集团也因郑氏兄弟内讧不得不被一分为三。 客观地讲，家族式治理并不意味着治理效率低下。瑞士洛桑国际管理学院近年发布的一份报告显示，世界范围内8