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项目筹划管理，让你的企业持续创新 　　一家公司能在市场上出现并站稳脚跟，背后一定有一两个创新成果。要么有独特的产品，或效率高的生产线，不然就有优秀的服务。但一个公司进入轨道之后，必须不断创新，以维持竞争优势和生存能力。美国的资料显示，50%的初创企业在第一年内失败，90%在五年内消失。可见维持企业创新之艰难。 　　现时的项目开发是将来公司前途的保证。很多公司意识到项目管理的重要。然而，它们却侧重于如何把单一项目做好。就算有整体筹划项目组合，也大多只考虑到产品生命周期、产能以及不同的市场需求，把项目管理当成例行公事一样按规则进行。这样的项目规划和管理多以流程及方法为导向而且重点放在成败结果上，以至在实现创新性成功的结果上很不一致。许多企业有几个创新产品与服务，但却无法跟上市场变化。仅仅在少数几个项目上取得成功是无法保证企业长期竞争力的。企业需在成功完成单个项目的同时从战略上利用项目管理提升实力，且能够对市场和环境变化快速做出反应。 　　本文将介绍一个规划企业项目和项目组合的战略架构――Management by Project Mapping （MBPM），有系统地利用项目管理来改革公司的组织体系、建立创新文化、提升知识能力，在把重点项目做好的同时，建立一个长期的可持续的创新基础。 　　创新之路 　　什么是创新？如何衡量创新？创新有着不同的形式，衡量标准也不尽相同。美国《商业周刊》与波士顿咨询公司在2013年世界最具创新力企业调查中，将苹果、三星以及谷歌列为2013年最具创新力前三甲企业。快公司杂志 （Fast Company） 则将亚马逊、Square以及斯普伦克 （Splunk） 公司列为2013年最具创新力前三甲企业。而福布斯将S、亚力兄制药公司 （Alexion Pharmaceuticals） 以及VMware列为2013年最具创新力前三甲企业。虽然同是2013年评出的最具创新企业，但在这些排行榜中的前三甲，没有一家企业是相同的。显然，这些极具声望的评估机构对最具创新力企业的衡量标准并不同，它们从不同角度对创新力进行了评估。 　　可见，企业要想进行创新，首先必须确定创新的衡量标准，否则员工就会失去方向感。 　　尽管创新的衡量标准不同，但在通常意义上，创新是指获得突破性成果，或者更确切地说，是打破客户与市场预期。衡量标准因客户和市场预期不同而不同，且因时而异。所以，持续保持创新并非易事，创新之路也充满坎坷。 　　如图1所示，一次创新能够引起客户的注意，多次连续创新才能够赢得客户的忠诚。而且，企业的创新能力越高，客户对下一代的产品或服务的预期会更高。如果只是推出客户预想中的优于上一代的产品，是不会被视为创新产品的。企业里的工程师们也许会觉得新产品有了多方面的技术突破，并且可能超出了管理人员的预期。但是，超出企业自身的预期并不算，超出客户和市场预期才能算得上是创新产品。 　　从技术角度上看，创新可通过获得了多少专利发明来进行评估。许多科技企业也将此作为创新指标。IBM在过去十年间始终是全球获得专利最多的企业，且其专利发明数目几乎等于世界第二和第三的总和，但却并未进入上述评估机构的最具创新力企业三甲之列。其他获取专利较多的企业还包括佳能、索尼、松下、东芝、微软、英特尔以及通用电气，这些企业也很少出现在最具创新力企业的榜单中。我们正身处一个市场和客户驱动的商业世界中，所以技术并不是创新的主要决定因素。 　　了解市场和消费者行为对于行走在创新之路的企业来说至关重要。在开始时，企业的目标应该是争取多次连续创新而获得客户忠诚度。一旦获得了客户的忠诚，客户期望会有轻微的改变，有限地给你一些缓解空间。所以，一次错失可能不会损害企业形象，这是企业创新之路的重要转折点。如果该公司能再次超出客户期望，就重回创新之路，但通常两次错失就会丢失客户。 　　历史上有许多企业错失了对这个转折点的重视就再也未能重新回到创新轨道上来，如摩托罗拉、诺基亚和柯达。只有少数企业会持续保持创新。苹果公司就是一个佳例，但也是一路跌宕起伏不定。苹果公司将注意力转向电子消费市场之后，开发iPod/iTunes、iPhone以及iPad，被视为世界上最具创新力企业之一。然而，其未来发展充满了不确定性因素。笔者认为，苹果公司正处于一个转折点。其iPhone5系列产品并未超过客户预期。希望苹果公司很快有新创新产品出现而重回创新之路。 　　创新取决于市场和消费者。超出企业自身的目标可能并不会被视为创新。创新之路并不好走，企业必须不断努力超越市场和客户预期。所以，一个重要的问题是，“企业如何才能始终保持创新活力？” 　　在回答该问题之前，我们先看看两条不同的创新之路。第一种是领导主导型创新（图2）。这种模式最常见于初创企业。企业创始人想到一个新点子