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如何推行绩效考核 一、推行绩效考核的目的。 　　推行绩效考核工作，首先要弄清为什么要开展绩效考核工作？这个问题不明确，绩效考核可能会陷于盲目，或流于赶时髦，或停留在应付上级的要求上。只有先把目的弄清楚了，绩效考核工作的方向才不会出现很大的偏差，才会真正地取得成效。 企业要开展绩效考核工作的真正目的是改善工作业绩、提升员工能力，从而形成合力以完成公司的经营目标。也就是如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现。而不是简单地为了计算工资找依据，更不是为了扣员工工资。 绩效管理是一个系统性工程，要使绩效考核达到目的，一要有强有力的组织机构，二要遵循公开、公平、客观等原则，三要制订合适的考核内容和标准，四要有较准确地进行考评的办法，五要做到充分沟通等。这些在公司制定的《暂行办法》中都有了规定。但是每个岗位的具体考核内容、考核标准等还得由基层单位来制订，这也是绩效考核最关键的环节，也是最难做的环节。 实施绩效考核，单位正职要高度重视。 实施绩效考核能否成功地、顺得地推行，并最终达到目的，领导重视程度很关键。集团公司赖总经理就非常重视此项工作，把此项工作作为了公司今年的一件大事来抓。我们基层单位正职更应重视起来，基层推行绩效考核更需要领导的决心、更需要领导的推动、更需要领导亲自组织与协调。 三、如何确定本单位的绩效考核办法的总体架构。 （一）我们提倡基层单位套用公司的格式和其中具有共性的内容，最好尽量不要使用“见集团公司绩效考核办法第×条”之类语句。这样要求的目的是让员工方便地了解绩效考核办法的各种规定，而不需查看太多的文件。 （二）公司制定的绩效考核是个指导性文件，在参照公司的暂行办法制订本单位的具体办法时，该抄录的抄录，该补充的补充，该具体化的具体化，个别条款可删减。 （三）工作业绩的考核项目、内容等的制订，由于管理岗位存在不同时期对工作有不同的要求，所以不可一次制订的指标使用一年，更不能用几年，因此不必将具体的考核项目、考核内容写入考核办法中。可以制订《业绩指标库》，以后在每个实施期、每月在《业绩指标库》中选定当月的考核指标，除在《业绩指标库》中选之外，也可结合业务发展计划与工作需要进行补充、修正、完善，指标最后的确定在考核者和被考核者充分沟通的基础上选出来。 （四）为防止遗漏，最后，应加一条：本办法未明确的，按公司《管理人员绩效考核管理暂行办法》执行。 四、制订绩效考核项目、内容应注意的问题。 前面说到，制订具体考核内容、考核标准绩效考核最关键的环节，也是最难做的环节，尤其是对于管理人员。因此，一定特别重视这个环节的工作，要把更多的精力放在考核内容和考核标准的制订上。 如何制订考核指标？设定什么样的考核指标体系才能达到绩效考核目的呢？总的来说，指标的设定要求科学、全面、有效。设定的指标，一定是完成目标责任关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进企业各项目标的实现。确定考核指标时，可把握以下原则： 　　（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 　　（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 　　（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。 　　（4）虽不能量化，但可描述细化、具体，可操作。 （5）经过考核者与被考核者充分沟通同意，说服力强。 根据以上要求和原则，下面我着重讲一下这一环节应注意的问题。 指标是具体的，既要有项目，又要有内容。 我这里说的内容，有时可以说是考核的具体细项目，也就是要把较大的项目分细，让被考核人充分理解考核的是什么。 如果指标不具体，考核人员也不能具体抓到点子上，绩效考核就会等于年终开会评先进一样，往往凭感觉、凭感情。 此例至少存在着指标不具体、不明确的问题，如能同下表中一样就比较明确了。 至于什么是考核项目，什么是考核内容？这是相对而言的，总之具体到最细项就是内容。 （二）要制订有工作标准。 工作标准就是界定什么是令人满意的工作绩效,告诉了员工工作标准，员工才能了解所期望完成的目标，才会朝这个目标去努力。如果缺乏标准，会使得员工工作做了，而且还很努力，却难以达到企业或领导的要求，因为其根本就不清楚主管的标准是什么，这样企业的要求达不到，同时还容易挫伤员工的工作积极性。并且，有了标准，我们在分析和考察员工的业绩才有了尺度，也就是才客观地打分。 那么标准又如何制订、如何表述呢？先看工作标准的分类：工作标准一般可分为数字标准和非数字标准。我们把能用数字表示标准的指标称为量化指标，制订标准时尽量用数字不表示；对