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企业重组战略实施风险成因及管控 　　摘要：在资本运营化程度不断提高的今天，资本运营状况越发能够表明一个企业的经营业绩的当今社会，重组战略已近逐渐成为一种企业的经营战略。本文主要从战略的角度对重组的风险产生及其防范对策做一个深入浅出的分析与探讨，希望能为我国战略重组的企业提供一些有益的帮助。 　　关键词：战略风险；风险规避；科学决策 　　在激烈的市场竞争状况下，企业只有变的越来越强，不断架起那个自己的核心竞争力，能在竞争中不断成长发展。企业的发展优秀两条途径。一、是是靠企业自身内部资源的积累，实现渐进式增长。二、是靠收购与合并，迅速扩大资本规模与企业的实力，实现跳跃式发展。虽然战略重组有如此多的好处，但是风险也不小，只有清楚的认识到重组过程中的风险才能做出有效的防范。 　　一、战略风险概述 　　风险即可能发生的危险，也就是说它表示实际与预期值偏离的或差异的程度。战略风险，指从战略的最初构想到战略实施过程的不确定性，特指那些显著地损害管理者实现既定企业战略的能力的非预期事件或者非预期状态。企业重组的战略风险主要由战略的可行性所决定，它是与战略的动机、条件、决策以及实施密切相关的。 　　二、企业重组的战略风险及成因分析 　　（一）企业重组的战略风险 　　麦肯锡咨询公司的一项调查统计表明，只有33%的重组（并购）是成功的；Coopers Lybrand公司对英国公司重组（并购）的调查显示48%―56%的重组（并购）是失败的，这些咨询公司的调查结果都说明企业重组不仅复杂，而且风险比较大。 　　重组风险的具体表现形式有以下四种：①重组中途退出；②重组后企业绩效下滑；③重组后发生亏损或破产；④重组后的出售与分离。 　　（二）重组的战略风险成因分析 　　战略风险是由一些影响战略的不确定因素而引发的，企业重组战略风险也不例外。重组战略风险的管理和控制问题，要摸清楚重组的战略风险是如何产生的。战略风险的存在于战略决策和战略执行两个阶段。 　　1.战略决策阶段风险成因 　　（1）体制因素： 　　为了提高国民经济整体质量，97年底国家提出了国企三年脱困的目标，在实践中采用了“以强扶弱”式的重组方式，有些地方政府运用行政手段，对企业重组采取大包大揽方式，搞“拉郎配”式的企业重组、“带有附加条件”的重组。更有甚者以重组名义搞幕后交易，转移国有资产，使大量国有资产流失。 　　（2）决策因素 　　决策者对纷繁复杂、发展变化的条件缺乏系统、合理的分析，缺少决策支持手段和决策方法，对重组中存在的问题无法客观、科学的评估，从而产生决策风险。诸如评价被重组方企业的困难，实现规模和范围经济的困难，评价债务结构是否合理的困难等难以预见，无法准确判断，引起较大的重组风险。 　　2.战略执行阶段风险成因 　　战略执行阶段风险有2个基本来源：营运风险和财务风险： 　　（1）营运风险 　　重组企业的营运不仅包括产品、服务的输出，也包括内部的整合。整合就是将两个以上的企业完全演化成为一个企业的过程，由于原来的企业在机制、结构、生产、文化、风格以及人力资源等诸多方面存在差异，使得企业之间的整合非常困难，而整合的困难直接影响到重组的效果。当企业的生产或者加工能力受到损害，出现严重的产品或流程失误，或者对于重组缺少整合策略和执行能力时，运营风险就转变为战略风险。 　　（2）财务风险 　　财务风险包括融资风险和资产贬值风险。作为重组的并购方，不论是用本公司的现金收购、股票收购，还是选择债务融资方式收购，并购成本很高，需要大量的资金支持，为此存在着一定的融资风险。某项资产（包括无形资产）提供未来现金流的能力的降低并导致资产的现值的大幅度减少，比如生产设备的磨损、专利技术的过期和债务人的破产都会导致企业的资产贬损风险。资产贬损风险包括财务贬损风险、知识产权的贬值和实物资产的贬损。 　　三、企业重组中的战略风险管控 　　不管企业有没有战略、战略规划得好不好，风险总是客观存在的，并不因为你的战略规划而消失。但是科学的战略管理，可以有效降低风险，提高企业重组的成功率。战略管理包括战略决策和战略控制，因此，企业重组的战略风险管理应该贯穿于战略制定和战略执行的全过程中。 　　（一）系统化分析，科学性决策 　　重组企业需充分依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括政策环境、行业机会、竞争格局、企业能力等方面，对重组的可行性进行科学分析，综合各项信息确定企业战略及相关方案。方案必须要在资料真实的基础上提出并且必须符合可行性原则，只有符合可行性原则的方案才能为企业所用并发挥他真正的功效助企业缺的成功。 　　（二）控制加强 减少、避免损失 　　在企业重组战略的执行过程中，必须加强战略风险的控制管理，提高识别风险和处理风险的能力。 　　重组方根据重