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论企业如何留住人才 我国市场经济环境的确立和发展，彻底打破了计划经济时代“单位选人，一选定终生”的用人模式，用人单位与员工之间的双向选择使人才的使用、流动更加科学、合理了。随着市场经济的不断深入，人才在企业经营管理过程中的作用越来越大，成了企业发展的第一资本。在这种形势下，任何企业要想发展壮大，就必须要具备吸引优秀人才的能力和实力。第一是企业的发展前景及发展潜力；第二自身在企业内部的发展空间。市场经济环境下的企业间竞争是异常激烈，甚至是十分残酷的。一个企业置身于这种激烈的竞争之中，如果没有明确的发展目标和发展方向，最终会被激烈的竞争所吞噬。所以一个人在选择一家企业作为自己的发展平台时，企业的发展人往高处走，水往低处流。一个企业要追求发展，而其每一位员工在为企业服务的过程中，也必然要追求自身的发展。因而，一个人在选择一家企业的时候还要考虑自己在进入企业后，是否有足够的上升空间及更好的学习、提高的机会。从某种意义上讲，让员工在工作中获得知识的累积，比单纯获得金钱更有吸引力。因为员工总是想让钱变得更多，而只有知识才能换更多的钱，当员工感到自己在工作中提高了水平，有赚更多钱的信心和能力时，他们对企业的感激才会是发自内心的。而当员工具备升职的能力时，升职的机会及时降临，员工获得的激励最大。也只有这样，才能激励员工为企业发展努力，并赢得员工忠诚度。很多企业都有能力高薪聘请人才，但能否把人才用好，还有一个人才与企业文化是否相融合的问题。请来的人才对企业文化有无认同感，决定着请来的人才用得好不好，留得住还是留不住。好的企业文化是建立在平等意识之上的。好的机制应当整合人力资源，使之获得最佳配置。年前，大哲学家培根说过：知识就是力量。但是，美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主哈耶克对这句话做了个补充，他说：知识加自由才等于力量。这里所谓的自由指的是企业有没有一种好的制度环境，可以让员工最大程度地发挥主观能动性和创造力。现代管理大师彼得·德鲁克认为，考察一个是否优秀，要看其能否使成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得好绩效。举个例子：在汽车行业，奇瑞是后起之秀，也是目前国内汽车开发人才最集中的企业之一，奇瑞的第一批开发人才主要来自国内汽车头号企业东风汽车公司。据说，奇瑞把东风汽车设计院的20多个人请到奇瑞参观，结果这20多人中除了带队的领导外，全部都跳槽到奇瑞公司。这些人离开东风时，东风没有人为之心痛，更没有人挽留，因为这些人在东风这家老国企中属于不得志者，也没有多大的业绩可言。但是就是这些不得志的技术人员，在奇瑞获得技术入股的待遇后，为奇瑞开发出几款新型产品，使奇瑞站稳了脚跟。人还是那些人，换一个环境，就迸发出无穷的热力，这就是机制的差别。好的企业应当有好的考核机制，通过公平有效的绩效考核，减少低绩效的员工，给高绩效员工创造更多的机会，这样才能把真正的人才都留下来，从而使企业保持活力。一家曾经被评为亚洲最佳雇主的公司认为，要考核一个员工的成绩，必须收集员工同事、下级的评价和该员工的客户的评价，尽量使考核体现公平、公正。而那些工作效率低的企业，常常是因为考核有欠公平，不够精确，只偏重于个人好恶所造成。麦肯锡咨询曾根据员工价值主张将高级人才分为四大类。第一类人期望与成功者共事。这类人才希望在一家成功的企业供职，在这里寻求发展和提升技能机会。他们不太在乎企业的使命和地理位置。第二类人期望高风险与高回报。这类人才将报酬和晋升看得比企业的成功或者个人的实际发展更重要。第三类人希望扮演拯救者的角色。这类人才需要一个崇高的使命，他们喜欢挑战，对薪酬等则看得较轻。第四类人更看重生活方式。这类人才喜欢有弹性的、灵活的工作，比如多样的生活方式，灵活的工作地点，还有与老板的和谐共融。每一类人期望从未来东家那里得到的东西都不尽相同，不过他们也有共同的关注点：企业文化、价值观、自主权。 的类型和需求，向他提供他所希望在企业获得的价值。然后，人才。 “六心”服务的评定是与公司考核结果、员工的服务态度和服务质量、工作能力和工作态度挂钩的，在严格考核的基础上进行评定的，对此，公司对各个门店的员工将实行动态管理的办法。现根据公司的规章管理制度，制定店铺员工“六心”服务评定考核办法，以促进管理的制度化、科学化、规范化、精确化。 1、什么是“六心”服务？ 所谓的“六心”是指信心，热心、用心、耐心、诚心和细心，而“六心”服务则是指用“六心”的标准来为每一位顾客提供最优质的服务。 2、“六心”服务评定的目的 （1）促使管理者公正、公平、客观地评价员工的工作表现，并对员工进行指导、培养和激励，引导员工纠正自己的工作态度和提高自己的服务质量。 （2）规范员工的服务态度，提高顾客的满意度，使得产品的服务质量深入人心。 （3）为员工的岗位动态管理、薪酬激励、职业发展提供客观依据