2012AHP1CHOChiefHROfficer的本職學能評估與運用.pptVIP

CHO(Chief HR Officer)的本職學能評估與運用 企業決策分析與績效評估期中報告 指導教授：喻奉天 博士 第一組 100工管 李建宏 101工管 張德麟 101管研 江福源 CHO(Chief HR Officer) 有人問仰德集團負責人許育瑞的經營祕訣，他回答得很妙：「我不過是個集團內領最高薪的人資長！」 科技業中，愈來愈多的人資長，前一份工作是掌控全局的總經理、高階經理人，當過高階經理人的人資長，不再只是幫員工辦理勞健保，而是為公司建立制度、推動文化，帶領人資行政部轉為戰略部。 遠見雜誌2005年10月號 第232期 報告大綱 前言 研究目的 文獻回顧 層級架構 問卷設計與收集 AHP分析 CHO人選的基本門檻 結論 前言 前GE總裁威爾許曾經在接受訪問時，提出「企業的人力資源最高主管的地位，應該與財務長相同高」的論點，並指出他在GE公司所任命的人資最高主管與其他人資部門主管或HR同仁，均從各BU最菁英的同仁中，轉調過來擔任的。 他也舉例說明，假如你是西班牙皇家馬德里足球隊的老闆，你會跟誰混在一塊？是球隊會計師？還是球員人事主管？當然會計師會告訴你各種財務數字，但球員人事主管知道贏球所需條件，包括每個球員的能耐，以及到哪裡吸收新血以填補人才缺口，來強調企業人資長的角色與職責之重要性。 前言 威爾許於【致勝】一書提到，他認為為奇異效力最多的地方是人的部分。其中一項作為是提升人力資源單位在組織中的權力位階和重要性，確保人資單位的人員具備特殊的能力，能協助經理人培養領導人並規劃職場生涯。 今日，人力資源管理除了處理員工的任用、績效評估、薪酬及人力發展等事項外，更進一步參與企業經營策略等更高階的活動，其功能由次要、消極的角色，轉變至高層、積極的角色。而人力資源主管(CHO)的能力將影響人力資源部門在一家企業中的作用發揮度。 研究目的 一、探討評估人力資源部門主管才能應考慮哪些項目 二、評估人力資源部門主管才能項目權重 三、評估CHO人選的基本門檻 文獻回顧 以往針對【人力資源】進行研究與績效評估的學者大多以部門為探討單位，但針對CHO進行研究者並不多見。 基本上CHO具備兩項特質，一、為人力資源組織的一分子，二、為部門主管，即為部門的管理者。 人力資源的五大價值 管理者的八大角色 指導者(director) 生產者(producer) 掮客(broker) 革新者(innovator) 導師(mentor) 輔助者(facilitator) 監督者(monitor) 協調者(coordinator) 管理者應具備的能力 對環境的認知領導、一般管理、人際關係及完成工作的能力(Moulton，1993) 分析與判斷能力、研究與創新能力、計劃與組織能力、領導統御能力、監督控制能力、溝通協調能力、學習與適應能力、人際關係能力、多種語言能力、資訊處理能力 (Duffield，1994) 技術性技能（Technical skills）、人際性技能（Human skills）及概念性技能（Conceptual skills）(Katz,1955） 人力資源最高主管(CHO)之角色與應具備的技巧、知識及才能 CHO之角色 Schuler於1990年首次建構描述了人力資源最高主管之角色，並經修正、增減後，形成人力資源最高主管之五大角色：經營者、變革塑造者、策略規劃與執行者、直線主管的夥伴、人才管理者 CHO應具備的技巧、知識及才能 Schuler(1997)並提出了人力資源主管應具備的技巧、知識及才能，其中包含了:解決問題技巧、企業知識/組織敏感度、獎勵技術的知識、策略性和理念性的技巧、領導技巧、計畫、分析資料的才能、運用電腦的才能、人力資源方面的才能及對財務層面的瞭解等九種 層級架構 問卷設計與收集  前提假設 本次問卷所使用之層級架構係採用Lawson 等訪談了23 位來自採礦、製造業、運輸業、通訊服務、批發、零售、金融服務及其它行業的企業高階主管，所建構出一套高階人力資源專業人員才能模型。因此，本報告中假設並無行業差異存在 因局限於時間因素，無法進行更詳細分析，因此本報告中假設分析結果與受訪者之年齡、性別、學經歷等特質無相關性 本次受訪者均為公司高階幹部，但未必為人資部門之直接督導者，而此項差異，於本報告中亦視為無相關性 問卷設計與收集 AHP分析成果(詳細權重分佈) CHO人選的基本門檻 前提假設 本次報告中共有14分問卷，係針