管理人的恰当方中式.docVIP

管理人的恰当方式 有人说1954年11月6日是管理学诞生的日子，因为在那一天，彼得·杜拉克出版了《管理的实践》一书。在那之前，他已经出版了《公司的概念》。在那之后，他还出版了《成果管理》、《卓有成效的管理者》、《非赢利组织的管理》、《管理前沿》等深刻影响了管理界的著作和大量文章。杜拉克被公认为管理学“大师中的大师”。在他留下的超过30本的著作中，也包括小说和研究日本艺术的专著。 　　彼得·杜拉克于2005年11月11日以95岁的高龄在美国逝世。本刊特别推出“杜拉克专题”，以表示对他的纪念。 　　本专题包括三篇文章，《管理人的恰当方式》和《变革的四条原则》选自杜拉克1999年出版的《21世纪的管理挑战》一书，《必须培养管理者》选自《管理的实践》一书。 　　“企业采取或至少应采取一种管理人的方式。”这个假设几乎成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。 　　道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）引用这个假设的次数最多。他认为管理人员在管理人的时候只能选择两种不同的方式：“X理论”和“Y理论”，随后他认为只有Y理论是合理的（我在我1954年出版的著作《管理的实践》中也谈到了同样的问题）。亚伯拉罕·H·马斯洛（Abraham H Maslow）称，我和麦克格雷格都说错了。他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式来管理不同的人。 　　我立即改变了我的观点，马斯洛的证据简直无法抗拒。但至今鲜有人重视。 　　这个基本假设，即企业有或至少应有一种且惟一一种管理人的方式，奠定了有关组织中的人和对人的管理的所有其他假设的基础。 　　在这些假设中，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，全天工作，组织是他们生计和事业的依靠。另一个假设认为，为组织工作的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只掌握初级的技能，组织要他们干什么，他们就干什么。 　　80年前，即第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是正确的假设。今天，它们都不再站得住脚。大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员。然而，少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。这些人的数量也不算少，而且还在稳步上升。他们为外包承包商工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司，或帮助政府机构或企业管理数据处理系统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商。这尤其符合部分人的实际情况：他们为组织工作，知识最渊博，因而是最有价值的人。 　　即使成为组织的全职雇员，作为“下属”的人却越来越少-即使他们从事相当低层的工作。他们逐渐成为“知识工作者”。同时，知识工作者不是下属，他们是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。 　　为客户提供服务的工程师不比工程经理更了解他们的产品，但他更了解客户，这可能比有关产品的知识更重要。空军基地的天气预报员在级别上远低于空军基地的指挥官。但是，在天气预报知识方面，除非他比空军基地的指挥官知道得多得多，否则他一无是处。维修客机的机械师比管理他的、航空公司的机场经理更了解飞机的技术状况。同样的例子不一枚举。 　　此外，今天的“上级”通常没有做过他们的“下属”做的工作，而几十年前的情况与现在许多人仍然持有的观点正好与现实南辕北辙。 　　仅仅在几十年前，军队里的团长还曾经做过下属做的每一项工作：营长、连长和排长。从级别低下的排长到高贵的团长，这些岗位的惟一不同之处就是他们指挥的人数；他们所做的具体工作完全相同。今天的团长在军旅生涯的早期就开始指挥部队，但持续的时间不会很长。他们也曾经由上校和少校晋升到现在的职务。但是在大部分军旅生涯中，他们曾经做过各种各样的工作-做过参谋、参与过研究项目、教过书、在驻外使馆工作过，等等。他们只不过不再想当然地认为他们了解他们的“下属”（如指挥一个连的上校）所做的工作或准备做的工作，当然他们也当过上校，但是他们可能从没有指挥过一个连。 　　同样，负责市场营销的副总裁或许也是在销售部门按部就班地晋升到这个职位。他们非常了解销售。但他们对市场调查、定价、包装、服务和销售预测等一无所知。因此，营销副总裁可能无法告诉营销部门的专家应该做什么和怎么做，但是这些专家却是营销副总裁的“下属”，而营销副总裁无疑要负责监督他们的工作绩效，督促他们为公司的营销工作做出他们的贡献。 　　同样的道理也适用于医院的院长或总监，他们要管理在临床实验室或理疗部门工作的、训练有素的知识工作者。 　　当然，这些合作者也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老