绩效f考核走向何方.docVIP

绩效考核走向何方？ 最近，一家知名商业期刊《世界商业评论》就“中国加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！ 　　与管理实践界的困惑相对应，人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。 　　传统的管理学家历来对于绩效考核的观点有两种：一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”；另外反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。 　　面对实践界的困惑与理论界的争论，绩效考核被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清的感觉。 　　笔者从事多年人力资源管理与咨询工作，站在管理实际的角度认为绩效考核是一种有效的管理工具，“评估，否则放弃”更加符合管理实际。当然，绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。 　　孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源管理与咨询实践中体会到，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。 　　一、企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合 　　企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。 　　A企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业，公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的管理体系，引入咨询公司对其组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中，项目组遇到了急需解决的三点困难： 　　1、A企业正处于快速成长期，工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现； 　　2、A企业员工人数较少，人员构成简单，不像成熟期企业的员工之间有众多职务等级，大家都是一家人的感觉，亲情文化居于主导地位，使用绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状； 　　3、A企业由于正处于快速成长期，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。 　　针对A企业的实际，项目组设计了一套绩效考核体系，以满足A企业在能够保持公司原有活力的情况下，对员工业绩进行有效的管理。此套绩效考核体系具有以下特点： 　　1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，定性指标多于定量指标，指标的弹性更强，以适应A企业工作计划可控性差的特点； 　　2、考核关系以公司领导层直接评价，评价信息由被评价员工的直接管理者提供的方式开展，在继续维持企业亲情文化的基础之上，强化家长式管理，以适应亲情文化下的中国传统理念，并为向分权化管理提供转变的基础； 　　3、定性指标的广泛采用与公司领导层的直接评价，便于A企业从企业全局角度评价员工业绩表现，以继续保持并促进员工在工作中发挥团队合作精神。 　　B企业是一家国有省级大型设计院所，企业正处于成熟期。单位的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，但缺乏有效的绩效考核。为引入先进、实用的绩效考核体系，决定请咨询公司帮助建设绩效考核体系。项目组在为B企业建设绩效考核体系时，遇到以下三点问题： 　　1、院员工为加班而加班的现象严重，且以生产部门员工更甚；　2、部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神； 　　3、岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的能者多干的现象。 　　针对B企业的实际，项目组设计了一套适合B企业自身特点的绩效考核体系： 　　1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，大量采用定量指标，指标的刚性客观上激励员工加强对工作的计划，以期明显提高员工工作的目的性与积极性； 　　2、考核关系以被考核人的直接上司为主，健全原有的分权管理模式，公司领导层对各职能模块的负责人进行统一绩效打分，以加强职责模块负责人的全局观念，以期解决部门墙的存在问题； 　　3、生产部门员工绩