人力资源成本分析.pptVIP

（四）加强企业文化管理 　　　“法无定法”，每一个制度、每一项规定都存在一定盲区，因为管理的对象是人，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、靠组织结构无疑是最有效的方式之一，但当一个企业发展壮大时，情况又不一样了，有很多人和事只靠规则和制度是管不住的，那靠什么管？——就是共同的价值观，即企业文化，一个企业的力量不是1+1=2，而是企业文化共同价值观作用下成倍的爆发，是2n或更多 　　　而且，根据当今经济发展状况来看，企业之间的竞争已经逐步由企业的品牌、产品、服务、渠道、技术等硬件的竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争，企业文化已成为企业管理的灵魂。只有恰当适时融入中国的企业文化，与本公司的公司文化相结合，才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。 　　　（五）加班应适当 　　　偶尔加班时难免的，可是经常加班加点实在有点不人道，毕竟工作不是人生活的全部，人也不是机器。他们需要家人的陪伴、需要休息，来享受生活。加班费应依法给予。 　　　（八）构建合理的用人机制 　　　外资企业应加大对人力资本的投资，对人才进行使用和开发。 　　　首先是选人机制得透明，做到公平公正，择优录用；再就是权责应分明，职位对应的职责、工作指标以及配套的权力和奖惩标准应具体说明，具体表现如下： 　　　1、人才来源。由外聘到培养，这种培养不仅仅是知识、技能的培养，而且特别培养、引导员工逐渐了解、接受乃至认同外资企业的文化，通过培养员工对企业的认同感和归属感，有利于提升业绩，从根本上保证企业人力资源的投资有较高的回报。 2、晋升机制。由外招到内升，内升的益处有很多，除了外资企业，我建议其他的公司也采取这样准确、明智的措施： ⑴内升的员工，基础知识相对而言扎实， 对公司文化较熟悉，易于管理；⑵内外人际关系稳定，彼此之间了解较透彻；外招的多数还要重新建立人际关系，这需要一定的时间；⑶可激发员工的工作激情，还可以增加企业员工的凝聚力和荣誉感。 　　　3、有效利用本公司的人力资源。以网络为工具，将处于不同区域、不同部门的人力资源有效地整合，可以大大降低人力资源的成本，并且能够长期有效地协调和配置企业的所有资源，利于企业长远发展。比如：修理部的员工没必要每个区域配备，能满足公司需求即可。 　　　五、总结 　　　 综上所述，外资企业的人力资源管理必须体现尊重人、爱惜人、发掘人的潜力的要求和目标。只有把“个人”消化掉，方能体现整个团队的凝集力，正所谓“众人拾柴火焰高”。大象无形，指的就是一种气度和胸怀。 小组成员：张灿、胡瑶、刘开金、李凯梅、李亚兰、覃明英 外资企业人力资源管理现状及其问题分析 　　　（一）外资企业、外贸企业的区别 　　　外商独资企业，简称外资企业，是指依照中国法律在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资的企业。 　　　外贸企业是指企业有从事对外贸易（进出口）的企业，在国家规定的注册企业的相关领域内，这些企业对合法产品有进出口经营权。 一、基本概念 二、外资企业人力资源管理存在的问题 　　　（一）目标激励不切实际 　　　目标是一指向灯，为员工指明方向，指导和鞭策员工，希望他们通过努力而达到的成就和结果。合适的目标能激发人的动力和潜能；反之，则会挫伤员工的积极性，造成的损失不容忽视。例如：某外企的一个服装店，每个月的销售额在46万元（除特大的节日活动外），那销售目标定在50万元在情理之中，可以激励员工们冲破50万元大关；如果销售额定在60万元，员工们知道自己根本不可能完成这项艰巨任务，就会大大挫伤他们的积极性和自信心，结果可能连45万元的销售目标都达不到。 　　　（二）收入分配机制不合理 　　　“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬是企业应当倡导的收入分配模式，但在实际执行中却很难落实。一是企业实施定岗定薪，岗位一旦确定，相应的收入基本确定（多指那些中层领导），但如何评价在岗人员是否称职，却缺乏相应的考核标准和管理手段，这使得优秀员工的积极性得不到发挥，而落后员工得不到鞭策；二是很多外企实施岗位绩效工资最高封顶制度，往往罚多奖少，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核较困难；三是职位和薪酬不成正比。职务上升，意味着肩负起更重的责任，压力也随之增加，但薪酬反而减少，使得大部分专业技术人才的积极性受挫。 　　　（三）培训机制不合理 　　　培训是一种精神激励方式。当今外企对于企业培训只是流于形式，尤其是对底层员工的培训。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。 　　　（四）企业文化建设不受重视 　　　许多外企却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，无视员工是否领会所讲内容的真谛。具体工作也较为分散，由企业的各个组织来推动，这样就难以形成合力共同去完成既定的目标