第2章酒店ERP与BPR(new)要点.ppt

②销售与运作规划:销售与运作承上启下，是对经营规划的细化和分解。销售与运作规划根据经营规划确定的企业生产的产品方向，进一步解决产品系列的生产数量和所需资源，协调需求与可利用资源的矛盾。 销售与运作规划仍是企业宏观计划，其跨度为1～3年，计划周期为1～3个月。编制生产规划除需要市场销售、技术、生产、财务等部门提供的信息外，最主要的是需要经营规划所规定的以货币值形式表示的企业销售目标及库存水平。销售与运作规划规划就是围绕经营规划确定的销售目标及库存水平，编制切实可行的、进一步细化的计划。 ③主生产计划:主生产计划是对生产规划的进一步细化。主要是根据生产规划确定的产品系列，对具体的产品或备品备件及其它可直接提供给用户的最终项目的生产数量及交货期按时间段作出计划。并在该层次中对生产所需的关键资源进行平衡（粗能力平衡）。平衡通过后才能进入下一个计划层次。主生产计划的跨度为3～18个月，计划周期为1～4周。 ④物料需求计划:物料需求计划是对主生产计划的进一步细化和分解，是对主生产计划所确定的最终项目需要的零部件和原材料，按制造顺序和结构详细分解，并以时间段（需求的优先顺序）来确定全部物料的需求量、需求时间、生产或采购时间及完成入库时间。物料需求计划跨度为3～18个月，计划周期为1天～1周。 ⑤能力需求计划:能力需求计划是对物料需求计划按时间段分解出的制造件所需的全部生产能力（设备、工时、机时、人员等）以工作中心为基本单元，按时间段进行平衡。具体作法是将计划各时间段所需要加工的制造件，通过工艺路线文件得到所需要的各工作中心的负荷，再同各工作中心额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。然后由管理人员根据报告提供的负荷情况及订单的优先级等因素加以调整和平衡，得到切实可行的制造件生产计划。能力平衡通过后才可以进入计划执行阶段进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。然后由管理人员根据报告提供的负荷情况及订单的优先级等因素加以调整和平衡，得到切实可行的制造件生产计划。能力平衡通过后才可以进入计划执行阶段 ⑥计划执行阶段:计划执行阶段的工作是对MRP运算及能力平衡后下达的物料需求计划，按物料来源的不同（外购或自制）分别进行采购（采购管理）或制造作业（车间作业）及监控，并将执行情况及时反馈，根据反馈的情况对上层或前几层计划进行调整和修订。执行计划的跨度为日～月，计划周期为小时～日。 ⑦财务与成本管理:在前面的介绍中我们讲到企业追求的经营目标之一是获取利润，而企业的一系列工作之后是否获得了利润，就要通过财务与成本管理来反映了。企业的财务与成本工作将来自企业的各项生产经营活动（包括：采购、库存、生产、销售等）的信息以货币的形式反映出来，通过对企业的日常费用、成本（采购与库存成本）、人员工资、固定资产折旧、生产成本、销售收入、销售成本、税金等的核算，得出企业各核算期（通常为1个月）的利润，反映企业一段时期内的经营状况和经济效益。 从以上的介绍中可以看出，ERP计划从企业的建厂规划、长远经营规划等宏观计划开始，至MPS、MRP日常作业计划等微观计划，直到采购、制造等计划的实际执行工作都是一脉相承的。ERP的各层计划是一个逐层分解，层层细化的过成，上层的结果（输出）是下一层的起因需求和输入。使企业从宏观到微观、从粗计划到细计划始终体现着一个计划、一个目标，使企业的各项工作成为一个有机的统一整体。 。 美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）的L.Whylie在1990年4月编写的《ERP：设想下一代的MRPⅡ》的分析报告中提出了ERP(Enterprise Resources Planning)的概念 Gartner公司又陆续发表了一系列的分析报告，例如J.Borelli 编写的《ERP的功能》分析报告，他认为ERP应包括：质量管理、实验室管理、流程管理、配方管理、规章管理、工作流管理、CAD一体化等 报告中强调了内部信息同外部信息集成等ERP的关键性要求 1993年Gartner公司又发表了《ERP：设想定量化（Quantifying the Vision）会议报告》，详尽阐述了ERP的理念和对后三五年发展的展望，阐明了ERP的实质和定义 MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用 MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用 美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）的L.Whylie在1990年4月编写的《E