读案例探讨：为什t么受伤的总是你？.docVIP

案例探讨：为什么受伤的总是你？ ?　　经常地，我会在企业中发现这样一种现象：当企业的内部管理出现问题的时候，老板第一个想起来要追究责任的部门通常都是人力资源部。那为什么受伤的总是HR？ 　　同时，我也经常在HR的专业场所发现这样一种现象：当我们的HR从业者们讨论组织的人力资源管理时，总是会自觉不自觉地陷入到对一个个具体问题的解决方案的寻找和讨论之中。甚至，更多的时候，我们还会“执着于”对某一个具体的工具、方法、技术的优化之中。我们的人力资源似乎总是在忙着“埋头拉磨”，而忘记了“抬头看天”。即便偶尔有人谈起“战略性人力资源管理”的时候，也往往会流于一种原则性，甚至是期待性的“高谈阔论”，似乎“让人力资源管理成为企业的战略合作伙伴”不过是一种遥不可及的“共产主义理想”。 　　但是，事实真的是这样的吗？我们的人力资源管理难道永远只是一个“成本中心”？永远只是一个“二线部门”？永远只是一个老板意图的“传声筒”和“执行器”吗？甚至永远都是管理不善的“替罪羊”和“出气筒”吗？ 　　如果不是，那么，真正的人力资源管理又应该是什么样子？我们的人力资源管理部门和人力资源管理者们到底应该做些什么？到底应该从哪些方面去努力和实践，来寻找自己的未来和价值？ 　　最近我亲身遇到的一些案例和观察到的一些现象引发了我的上述思考。我愿意将我的观察与思考与大家共享，作为引玉之砖，一同来探寻企业人力资源管理真正应该拥有的未来。 　　案例与观察：人力资源管理的迷思 　　迷思之一：企业发展了，管理如何与企业一同发展？ 　　典型案例：前不久，一个传媒企业的老总，带着她的主管人力资源的副总裁、人力资源总监来我们公司拜访，一个关键的核心议题就是——企业在不断的发展壮大，可是企业的管理方式还是当年“游击队”时候的做法，于是，老员工的激励、新员工的吸纳、新员工吸纳后的融入与训练、员工的业绩管理和评估、公司的治理结构和运行管理机制的建立等等一系列问题都出现了。人力资源管理部门到底应该做些什么才能让企业的整体管理水平和整个管理机制能够适应、甚至促进企业的持续发展，而不是像现在这样，制约企业的发展？ 　　迷思之二：高薪为啥留不住高端人才？ 　　典型案例：2010/03/15的《北京青年报》的一篇报道说：“基金经理大逃亡尘埃尚未落定，券商大牌分析师又开始抱团跳槽。”其典型代表就是“国金证券金牌分析师龚云华和周涛，以及多名分析师齐齐转投齐鲁证券麾下。”同时，改报还预言：“这在刚刚领完年终奖的投行业里，或许仅仅是个开始。”而对典型的“知识密集型行业”证券行业这无疑是“后果很严重”。 　　面临同样困惑的还有万科的老总郁亮（他在接受《中国企业家》杂志访谈时说，“员工都开宝马、奔驰了，到底该怎么才能激励和留住他们？”）和用友集团主管人力资源的高级副总裁郭延生（他在接受《世界经理人》采访是说：对于那些决定企业竞争力的人才而言，企业其实已经没有了“培训他们的能力”、没有了“用金钱刺激他们的能力”。事实上，早在“2007年的IT业已不再是最热门的行业，房地产、金融、外贸、旅游餐饮，甚至在传统的农业，高级管理者的薪酬水平都在上升”。） 　　迷思之三：大量的年轻求职者闲逛街头，企业却现“用工荒” 　　典型案例：在最近的电视报道中，我们经常看到对东南沿海地区企业“用工荒”的连篇累牍的报道。企业采取了包括放宽企业的年龄限制、提高一定的工资标准、甚至有人力资源管理者变得像“找工作的民工一样”打着“招工”的牌子招人等等多种招数，但都不能有效解决这个问题。 　　而与此鲜明对比的却是：我们在记者报道中看到，那些已经步入就业年龄的80后求职者们似乎对用工企业并不买账。他们已经不在拥有和他们的上一代人一样的“打工”理念。他们要求更好的工作条件、更好的薪酬待遇、更好的职业发展路径、更好的工作生活的平衡，他们不希望自己被称呼为“民工”，他们希望被当作“员工”来对待等等。 　　因而，在我看来，这种“用工荒”现象其实并不是真正的供求失衡导致的。而是企业和企业的人力资源管理没有真正把握劳动力供给市场发生的变化，并采取及时有效的应对措施。 　　迷思之四：怎样改进绩效管理才能“让老板满意” 　　典型案例：我一个客户集团本部的人力资源部负责人在和我探讨他们的人力资源年度工作计划的时候，提出了这样一个问题，“程老师，老板要求我们的绩效管理要变革、创新、持续改进，我们该做些什么才能让老板满意？” 　　走出迷思：重新思考人力资源管理的定位 　　其实，前文所展现的案例，在我们的日常工作中都是再常见不过的了。而且，每当有这种情况发生的时候，老板第一个想到要对此负责任的部门就是“人力资源部”。因此，人力资源部也常常因此被老板“狠批”。那么，到底问题出在了哪里？“为什么受伤的总是人力资源管理部门？” 　　如果我们想摆脱这种被动和困境，首先需要我们认