《追求卓越》第一部分.doc

《追求卓越》　第一部分 /serialize-id-6644.html 　　我們吃完晚飯後，決定在華盛頓多待一晚。一整天行程下來，我們連最後一班飛機都沒搭上。我們事前沒有預約旅館，不過正好在四季飯店附近，以前我們曾經住過這家飯店，感覺不錯。 再探卓越企業 目　錄 自　序(1) 自　序(2) 自　序(3) 成功的企業(1) 成功的企業(2) 成功的企業(3) 成功的標準(1) 成功的標準(2) 成功的標準(3) 研究物件(1) 研究物件(2) 研究物件(3) 《追求卓越》　第二部分 　　我們無法從理性主義瞭解到卓越企業的寶貴經驗或是重視顧客的重要性。理性主義也不會讓領導者瞭解，把平常人塑造成英雄或是常勝軍有多麼重要。 探索數字背後的意義(1) 探索數字背後的意義(2) 缺乏遠見 分析的象牙塔(1) 分析的象牙塔(2) 分析的象牙塔(3) 分析的象牙塔(4) 重點錯誤 渴求激勵的人(1) 渴求激勵的人(2) 簡單和複雜 正面激勵(1) 正面激勵(2) 行動、意義和自我控制(1) 行動、意義和自我控制(2) 轉化型領導(1) 轉化型領導(2) 《追求卓越》　第三部分 　　有些經理人看過我們所謂卓越管理的八大特質後，表示這些特質很有意思，卻非不可或缺，不足以解釋卓越企業為什麼如此成功。 管理模糊和矛盾 四個階段的理論(1) 四個階段的理論(2) 四個階段的理論(3) 文化的重要性 進　化(1) 進　化(2) 進　化(3) 進　化(4) 最重要的是嘗試 走動式管理(1) 走動式管理(2) 走動式管理(3) 走動式管理(4) 實驗型組織(1) 實驗型組織(2) 實驗型組織(3) 實驗型組織(4) 簡化系統 行動導向 《追求卓越》　第一部分 再探卓越企業 再探卓越企業 本書出版以來，受到廣大讀者的喜愛，而且書中主要論述都經得起考驗。 不過書中介紹的某些公司因為偏離了方向，在這些年日益衰敗。不過它們長期以來的成功紀錄卻是值得效法的，就如同正處於巔峰時期的運動員一樣，有許多值得學習之處。我們寫的不是《永恆的卓越》，這就好像期望偉大的運動員都不會老一樣奇怪。（不過寶潔的曆久不衰卻很值得品味。）在這方面，我們要奉告精打細算的批評者：如果你們在本書發行的時候就買了，並且一直保留到2002年，那麼你們的總投資回報率可是1 300%，道鐘斯指數也不過是800%，標準普爾500指數則是600%。 理論的部分擺在前面幾章—“理性模式”、“渴求激勵的人”以及“管理模糊和矛盾”，這幾章的內容和當今情況依然息息相關，其關聯性絕對不亞于當初剛發行的那段時間。 簡而言之，本書的重點如下： 第一，不同於戰略、商業和組織所宣揚的，人和組織其實並不“理性”。如果硬把過於簡化、誤導的理性主義套在管理方式上，會產生很大的風險。你不可能光“看著數字”管理，這是連想都不用想的。 第二，大多數管理系統都把人視為“生產要素”，就如同工業機械裏的小螺絲釘一樣，這樣的假設本身就很令人洩氣。每個人都有獨特之處，而且很複雜。領導者需要勇於放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。 第三，這個世界充滿了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在於管理“軟性的東西”，特別是文化。因此，領導者若未密切注意所謂的軟性要素，終究會淪於失敗。 其他研究人員如果看同樣的資料，可能會選出不一樣的卓越要素。儘管如此，這八大卓越特質卻並不能更改。這八大特質非常明確地說明了卓越企業的獨到之處： 採取行動。簡單來說，就是“起而行”。這個道理就跟科學實驗一樣，如果不進行實驗，自然什麼都無從發現。在企業裏，如果不多嘗試，勇於失敗，然後再進行嘗試，自然什麼也學不到。訣竅在於達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會導致災難性的後果，要達到這個地步並不容易。不過不要自欺欺人。分析做得再多（特別是市場研究），都無法激發出真正的創新。 接近顧客。這可能是最難做到的一點，也可能是我們研究的卓越企業（例如IBM、惠普、凱馬特，甚至麥當勞）偏離正軌的地方。這的確很難。公司要注意的細節多如牛毛，實在很難多加關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的一般使用者，那就更是難上加難。儘管如此，寶潔卻成功地讓公司裏的每一個人都和顧客保持密切聯繫，並且具備強大的創新能力，這樣的技巧或許是他們基業長青的主要原因。 自主和創業精神。就算企業規模很大，還是要像個小公司般地運作。組織不過是一群人的組合，而這群人很難與大型的抽象實