基用于卓越绩效模到式的卓越领导力.docx

基于卓越绩效模式的卓越领导力二十世纪八十年代以后，随着全球经济一体化的迅速发展，许多国家为了提升本国企业的国际竞争力，通过设立国家质量奖计划推进企业实施TQM战略，来改善其企业的经营成果，使之成为卓越企业，迎接来自世界各地的产品/服务质量的挑战，其中，最具影响力是美国波多里奇国家质量奖。波多里奇国家质量奖标准因其系统的理论框架、全面的评价要求、科学的评价体系而被国际上许多国家采用而成为事实意义上的国际标准，被称为卓越绩效模式。中国质量协会设立的全国质量管理奖既是等同采用美国波多里奇国家质量奖标准，并通过在中国优秀企业中进行推广卓越绩效模式，得到企业的广泛认同。2004年9月，国家技术监督检验检疫总局颁布了GB/T19580－2004《卓越绩效评价准则》，该评价准则即将成为2005年企业申请全国质量管理奖所采用的标准，也是中国企业进行自我评价提升管理的标准。现在我们以《卓越绩效评价准则》(下称卓越绩效模式)为基础，探讨卓越绩效模式对领导作用的要求。一、卓越绩效模式标准的要求1、核心价值观之一——领导的远见卓识卓越绩效模式共有十一条核心价值观，第一条即为“领导的远见卓识”。这十一条核心价值观是卓越绩效模式的灵魂，并贯穿在标准的各项要求之中，“领导的远见卓识”彰显了高层领导在组织中的重要作用。首先，高层领导应当创建以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。其次，高层领导为确保组织追求卓越，谋划组织的长远发展，应制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法。第三、高层领导应创建能够有利于调动、激励全体员工的积极性的工作氛围，创建有利于全员参与、改进、学习和创新的工作环境和有利于遵纪守法、诚信经营的守法环境。最后，高层领导应以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现组织的目标。2、卓越绩效模式框架图卓越绩效模式标准框架图（见下图）从系统的角度对组织的有效运行的整体框架进行了描述。企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。框架图中由两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。3、标准条款中领导作用的体现卓越绩效模式标准评价要求中第一条款即为“领导”，对组织的领导在文化价值理念体系、经营发展方向的谋划、以及创新、授权、学习及诚信守法等企业环境的创建等多个方面提出要求，并强调了组织治理体系中高层领导的作用。标准强调了组织领导应当能够定期对组织的经营绩效进行评价，并利用绩效评价结果在组织及相关方中进行管理改进，并能够接受来自组织各相关方的绩效评价。另外，高层领导应领导企业所应承担的社会责任，尽好公民义务。二、构建基于卓越绩效模式的卓越领导力?中国企业可以从以下几个方面思考和落实基于卓越绩效模式的企业领导力。1、创建和提升优秀的企业价值理念体系卓越绩效需要卓越的企业文化。企业在特定的经营环境发展到一定阶段，都有着独特的文化沉淀，在企业的文化中，有精华需要弘扬，也有糟粕需要摈弃。中国的企业的文化价值理念体系普遍存在三种情况：1、一部分成功的企业，虽有着深厚的文化底蕴和成功经验，但是这些支撑企业成功的文化元素并没有得到系统的总结和提炼，不能对现实的工作和组织行为形成明确的指导；2、另一部分成功企业注重文化价值理念的宣贯，但缺乏对价值理念系统提炼或未将价值理念体系落实在制度层面，使员工觉得理念体系庞杂或者是伪文化，从而从内心抵触，文化力无法真正发挥作用；3、还有一部分企业存在严重的文化冲突。在企业不同发展阶段进入企业的员工，由于不同的教育水平和工作阅历，发生价值理念的碰撞和摩擦，不能实现很好的融合。或者，企业为了发展的需要和应对外部环境的变化，引进的新文化理念与企业发展中形成的陈旧价值理念发生冲突。文化的冲突的影响小则使得组织中矛盾丛生，抱怨不断，优秀人才无法忍受，拂袖而去，大则使得组织发展到一定程度出现分裂，影响到组织的生存和发展，因此，组织的领导浪费大量精力用于无谓的协调。为解决文化价值理念方面的问题，组织的高层领导应创建与卓越绩效模式核心价值观相协调一致的文化价值理念体系。首先，通过对企业在发展历史上形成的文化理念进行系统梳理与提炼，然后评估现有的价值理念是否与公