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一个案例 某公司主管张力属下一个最优秀的技术员王某今天递上了辞呈，辞呈几乎没有说明任何辞职的理由。张力脑袋一拍，想起自己好长时间没有关心这位优秀的技术员王某，他想起总经理经常指示各级主管要学习沟通的技巧。因此，他向王某发出了邀请、请他今天下班后一起到咖啡房聊聊天，王某十分爽快地答应了。 张力和王某一同坐在咖啡厅后，张力开始了他的演讲。他想挽留王某，因此从企业文化、经营理念说起，谈到企业的前途，谈到自己工作的繁忙，谈到他自己正在苦苦探索的员工绩效考核指标，谈到自己如何地为员工着想，正准备向总经理要求多给员工发放奖金……可是，当张力谈到最得意的时候，王某却向他提出了告别。 请思考这是为什么呢？ 摩托罗拉——坚持培训 摩托罗拉，要求工程师必须有40年的学历，而不仅仅是4年。强调“终生不断学习，才能使人们向传统提出挑战”。为此，1993年7月组建了摩托罗拉大学。根据有关规定，凡公司员工，不论职位高低，无一例外地每年必须接受不少于5个工作日的培训。现在，这所大学已颇具规模，每年提供的课程多达170门，可以满足员工“充电”的需要。据统计，公司每年用于员工的培训费用已经超过10亿美元。 西门子管理学院 为了配合公司在中国的业务发展，使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育，西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。该学院的培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力，加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目，为员工未来的发展做准备。 案例：红桃K给员工补血 一、三个萝卜一个坑 红桃Ｋ集团有一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，形成红桃Ｋ的“人才银行”。公司长年拿出一笔“人才风险基金”， 在大范围内搜索与企业现在骨干岗位上的业务主管能力相当甚至更高一筹的各类人才(复制版本)。 对这些“复制版本”，或暂时聘为企业骨干岗位的副手，或暂时安插到企业内其他岗位，形成企业内部整体骨干岗位“三个萝卜一个坑”的人才分布格局。 二、签定留住人才责任状 红桃Ｋ的每个部门负责人都必须与人力资源委员会和奖惩部门签订一份“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。 若因本部门负责人的原因导致人才流失，人力资源委员会和奖惩部将严加追究部门负责人的责任，给予较重的经济处罚。 三、二不准、四要靠 “不准武大郎开店，怕用能力超过自己的人才”；“不准怕把钱分给别人”。 “靠企业目标和理想留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠现代企业的科学制度和管理留住人，靠优厚的待遇留住人” 四、内部跳槽制度 红桃Ｋ每月都有企业内部人才招聘活动，招聘广告就张贴在公司总部。 员工们可以自由地前去应聘。内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行，对所有应聘者保密。 员工只需私下填好招聘登记表，用信封密封起来亲自（或委托专门的督办人员）送交招聘小组，即可进入初试和复试。 复试时，员工可以放心大胆地畅谈“跳槽”的理由。一旦被聘上，即可跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，也无关紧要。 五、毛遂自荐 红桃Ｋ每周都要搞一个叫“毛遂自荐”的活动。员工可以上台演说，大胆陈述自己的才干和对某某岗位的追求，甚至指陈任何部门、任何工作存在的弊端，阐述自己的改进方案。如果他说得有理，人力资源委员会将对自荐者进行追踪考核，只要认定他解决问题很出色，就让他取代那个有问题部门的负责人。 毛遂自荐是公开进行的。敢在大庭广众之下公开演说尤其是指陈别人的“短处”，这本身就需要一定的勇气和胆识，这种人才，在红桃Ｋ往往提升较快。 六、重视员工自我评价 红桃Ｋ实行员工业绩的“跨级考核”和年终“总裁面谈制”。在红桃Ｋ，员工干得如何，奖金如何分配，部门负责人一个人说了不算数。尽管部门负责人也要参与员工考核，但他对下属的考核评分只是作为人力资源委员会和奖惩部门的一个重要参考项目。同时重视员工对自己业绩的评价。 如果部门负责人对员工的评价与员工的自我评价反差较大，人力资源委员会和奖惩部门将进行调查。 年终，由于奖金数额较大，红桃Ｋ的总裁、副总裁都要抽出大量时间亲自单独与员工一一面谈，询问分配是否公平。 思考题 1、试对红桃K的人力资源管理的优缺点作出评价。 2、结合案例谈谈怎样使人员的稳定与流动合理地组合？ 绩效评估的作用 人力资源计划 员工招聘与解聘 员工培训 绩效评估 绩效评估的作用 绩效评估的程序与方法 思考题 * 绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面： 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 为佳决策提供重要的参考依据 为确定员工的工作报酬提供依据 为员工提供了一面有益的“镜子” 为