战略管理lv11 波特五力分析模于型.docxVIP

五力分析模型是/wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9迈克尔·波特于80年代初提出，对/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5企业战略制定产生全球性的深远影响。用于/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5竞争战略的分析，可以有效的分析/wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7客户的/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E7%8E%AF%E5%A2%83竞争环境。五力分别是： /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86供应商的议价能力、购买者的议价能力、/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85潜在竞争者进入的能力、/wiki/%E6%9B%BF%E4%BB%A3%E5%93%81替代品的替代能力、行业内竞争者现在的/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%83%BD%E5%8A%9B竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6利润潜力变化。一．供应商的议价能力 　供方主要通过其提高投入要素/wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC价格与降低单位/wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC价值/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F质量的能力，来影响行业中现有/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A企业的/wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9%E8%83%BD%E5%8A%9B盈利能力与/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提/wiki/%E4%BE%9B%E7%BB%99供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81产品/wiki/%E6%80%BB%E6%88%90%E6%9C%AC总成本的较大比例、对买主/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%8B产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 1、供方行业为一些具有比较稳固/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 2、供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC成本太高，或者很难找到可与供方/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E4%BA%A7%E5%93%81企业产品相竞争的替代品。 3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 二．购买者的议价能力 　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或/wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E8%B4%A8%E9%87%8F服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 3、购买者所购买的基本上是一种/wiki/%E6%A0%87%E5%87%86%E5%8C%96标准化产品，同时向多个卖主购买产品在/wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E经济上也完全可行。 4、购买者有能力实现/wiki/%E5%90%8E%E5%90%91%E4%B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96后向一体化，而卖主不可能/wiki/%E5%89%8D%E5%90%91%E4%B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96前向一体化。 三．新进入者的威胁 　新进入者在给行业带来新/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生/wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99原材料与/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取