开元投资收购民营医院.docxVIP

安怀略总经理的文字记录整理国家在开办医院的项目上并未完全开放，虽然中国目前提鼓励民营资本进入医院，但真正进入并不是一件简单的事，它不是简单的资本注入。医院自身的三个特点决定了这一点，首先医院是资金密集型企业，其次它是知识密集型，第三是劳动密集型。一直以来很多资本都想介入医院，但由于医院的管理难度较大，操作起来并不容易。实际上好医院向银行贷款比较容易，并不缺乏资金。要做好医院，资金不是最重要的，最重要的还是人力。人力就体现为知识密集和劳动密集。谈到知识密集，医院需要的高学历员工较多，我们目前拥有几百名硕士以及一两百名博士，知识密集程度较高。同样是知识密集，医院与高科技研发单位又存在很大区别，表现为医疗同时也是劳动密集。研发只需组建一个较少人数的团队即可完成，但医院却需要相应的体力劳动。比如外科医生需要做外科手术，每天接触病人，一年365天的工作，这体现了劳动密集。就目前医院床位公私占比而言，公立医院约占比90%，私立医院只占10%，私立医院在社会上的信任度不高。私人很多医院为何没有可持续性？它们中的一部分在经营中社会责任感不强，口碑不好，所以无法持续。另一方面，它们采取到地方开办专科的方式，聘用相应专业人员，实际经营起来生命力弱，不具有长久性。为什么说办医院的难度大呢？一是办医院需要长期的经营以及投资，回报周期比较长，二是办医院需要一个核心的团队，打造这个团队需要较长的时间。从过去办医院历史来看，一些案例能够短期实现盈利，但长期不能形成品牌效应、良好的社会口碑，无法做大。而规模性医院投资的案例中，成功者不多，多半失败。比如在江西南昌中环某家医院投资上亿资产，后期也没有经营成功。台湾一家医院经营十一年才实现盈亏平衡，关键问题就在于没有核心团队。我们整个医院运行至今比较成功，科开公司自2001年开始运作，到目前已有13年，15前医院院长班子升任贵医附院院长，领导层清楚的看到了公立医院经营的优势和劣势。公立医院的优势在于，当时贵医附院当时已建院60年，经过60年的沉淀，积累了一批医学上的专家，他们的专业水平很高。但积累了大批专家同时也成为了一个问题，由于体制原因，人员编制限制，我们的员工没有流动性。大学生经过毕业分配，来到医院一直到退休都在同一个单位。我们每个科都有很多教授，但是没有人员的更替，无流动，活力差。我们说人员活力差会带来什么问题？打个比方，同样是阑尾炎手术，新人会感觉很有工作激情，从中得到了学习的机会。但资历较老的医生却已经失去兴趣，对病人的服务态度肯定跟不上。又比如我们一个病理科有二三十个教授，实际上只需要五个人就够，医院没有足够大平台给人才发挥才干，造成极大的人才浪费。出于此种考虑，领导层认为需要扩张医院规模。公立医院管理是具有很多漏洞的，管理起来没有成本意识。而我们办医院的目的是扩张人才平台，这方面我们已经有了有人才的积淀。下一步就是缺乏资金，2002年8月经省政府批准我们成立了股份有限公司科开公司，通过职工参股出资，从注册资金5000多万开始营业，这样就有了原始资本办医院。2005年我们办了贵医安顺医院，规模不大，拥有两百多张床位。2004-2005年间对我们的发展是一个很好的机会，央企在05年推动了股份制改革的进程，铁道部医院要交由贵州省管理，我们在07年对它进行了股份制改革。省政府把铁道部医院的部分拨给贵医附院，注资1700多万，这件事情上政府是很支持的态度。我们科开注资6000多万，占78%股份，成立了贵州肿瘤医院。医院成立后，贵医附院的人员结构随之发生了变化，分为三个部分，一是贵医附院原有的医生专家，二是铁路局原有医生转过来的，三是新招聘人员。通过嫁接，我们投入的资本很小，第一期开放床位300多张，一年内实现盈利，第二期修了一栋大楼。当时床位只有次级床位700多张，病人却有1000多个，说明我国的医疗资源还是比较稀缺。肿瘤医院通过自身发展，第一发展了上游产业药品，一年约一亿五千万销售额，二是器械耗材，年销售额几千万，加起来两个亿产值的市场，按10%毛利来算有两千万利润。它的运营承担了医院的发展资金。2013年白云医院承担了将近2800万元的银行利息，还有2000万元多万盈利，并且提供了一个能持续盈利的市场。依靠贵医附院的平台打造肿瘤医院平台，至今我们经历了7年的建设，目前已经步入非常良性发展的阶段。按照我们的测算，只要肿瘤医院整体规模达到2500家，就能够独立承担银行贷款，能满足高速发展需求，还能给母公司带来利润。我们在白云片区的医院基本做到经营首年实现收支平衡，现金流达到3000多万，今年白云片区月收入能够达到3000万。我们的白云二期已经启动，修建占地五万多平方米，能容纳八百多张床位的大楼。三期土地已经在储备，我们的目标是把白云打造成2500张床位的医院，使两个2500张床位的医院每一个单独的个体都能与