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电子期刊 洗衣店的商业模式进化和创新 天天洗衣商业模式的六次进化和创新 起步的传统洗衣店 广东人卢志基，当过公务员，开过酒楼，做过批发商，甚至还当过出租车司机。上世纪90年代初一次偶然的机会，卢志基发现不少在广州工作的香港商人，经常大包小包的将名牌衣物带回香港洗涤，洗完之后，又大包小包地带回来。这让他萌生了开连锁洗衣店的想法。1991年，他开设了自己的第一家洗衣店，也是仿照比较普遍“传统洗衣店”的模式——前厅接衣服，后厅洗衣服。由于经验不足而时常洗坏客户衣物、利润较低和开店的前期投入大等原因，所以一直做不大，门店也没开几家。 洗衣店更像“收衣店” 由于扩展缓慢，卢志基便出国考察了美国、日本、欧洲等国家和地区的相关行业，最后借鉴了日本洗衣店连锁行业的模式。1993年，他投资一千多万，在广州郊区建立了一个占地2万多平方米的中央工厂，配备专业技术人员和多种洗涤剂。依靠“中央工厂+洗衣店”的模式运作，洗涤环节放到了客户看不见的中央工厂，终端店无须再配备近百万的洗衣设备和技术人员。成了一家家洗涤、养护衣物的收发站，规模迅速扩大到了几十家门店并且还建立了运送衣物的车队。 洗衣店也是“便利店” 1999年，广州开建地铁，卢志基决定入驻，拿到了在地铁沿线设立洗衣连锁店的独家授权，2000年还通过了ISO9000认证。为了提高洗衣质量和降低使用进口洗涤用品成本，卢志基投入上千万从意大利引入日化生产线，结合广东本地水质情况改良，自主研发出20多种洗涤剂，可以清洗衣物的各种污渍。但是，由于地铁刚开通时人流少于预期，顾客还没有形成消费习惯，加之广州夏日的几个月均为淡季（销售额不及旺季五分之一），天天洗衣连年亏损。经过一番调研，卢志基调整了业务战略，开始销售自营的洗涤用品，此后的自营洗涤用品收入稳定在总收入的30%左右。受此启发，卢志基陆续引入了地铁卡、手机充值卡、景点门票、飞机票订购、电影票、彩票等产品的销售，非主营业务利润占利润总额50%。 洗衣店也是“快递公司” 2004年，信息化系统上线，通过营业数据分析，居然发现非主营业务的增长可以带动洗衣的主营业务30%以上的增长。卢志基将天天洗衣未来战略定位为“连锁便民服务点”，实现了门店附近区域上门服务，拓展了长途汽车票销售、代缴费、生活必需品零售的业务。也开展了代收发快递业务，快递公司可以直接对洗衣店收发包裹，顾客则只需要到洗衣店收发包裹或由店员上门收发，提高了快递公司效率的同时也更加方便人们收发快递。另外还和一些品牌合作，店员通过附送宣传单，向顾客推广土鸡、土鸡蛋、有机大米等产品，如果有顾客下单，订单直接转交给供应商负责送货到家，天天洗衣赚取提成。主营业务上也拓展到了家私洗护、衣物染色、奢侈品衣物保养、贵重衣物保险和洗衣快递等业务。特别是洗衣快递，由于和第三方快递公司结为联盟，出差的客户便不必等衣服洗好或是带着脏衣服而上路了，在另一个城市的“天天洗衣”便可以取回洗好的衣服了。 洗衣店还和“电子商务”沾边 由于社区老年人较多、营业收入较少和电子商务的迅猛发展，天天洗衣再度调整战略，保留了化妆品和保健品的销售代理业务，并且与优点购物、第三方物流公司建立联盟。优点购物负责供应商管理、天天洗衣负责线下社区推广、物流公司负责配送，三家公司从总体利润分成。天天洗衣在2010年实现6.7亿营业收入，主营业务收入约为7000万，此时的天天洗衣已经可以通过将衣物加入条形码经过扫描，在ERP系统中进行管理。这已经是第五次尝试的商业模式创新了，在此阶段的管理水平也有了较大改善。 万能的“洗衣店” 面对新的发展和机遇，天天洗衣由最初的连锁洗衣开始一路演变，由便利店、快递公司、社区服务站，不停的完成着进化，开始踏上了挑战第六次的商业模式创新的道路。在新的战略中，“天天洗衣”将拓展300家以上门店后进行资本运作，从而广泛开拓全国的市场。业务上提出了打造“一站式社区服务中心”的概念并加以实施，已完成建立了与家政公司的合作联盟。未来还将拓展社区代购、医院挂号、排队等跑腿业务以及酒店预定、旅游代理等业务。 天天洗衣带给我们的启示 可以想象在不久的将来，我们的身边会有这样的一家“洗衣店”，为我们提供衣、食、住、行、娱乐、家政、医疗等领域一站式上门的生活服务。也可以说有一个贴身管家为我们做这些事情：深夜的生活必需品送达、接送孩子上下学、订票、订宾馆旅行社、挂号、跑腿、排队、买菜、做饭、做清洁、洗好衣物并送到另外的城市…… 代管理学之父彼得·德鲁克认为“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。“天天洗衣”在这二十年的发展中，通过对商业模式的创新和进化为自身寻找到了一条发展之路。在其清晰的战略指引下，所特有的商业模式帮助企业不断挖掘客户的隐性需求，并且为合作的其