《08目标与计划.pptVIP

我们在第一章管理的职能中介绍：计划职能包括 为组织设定未来的绩效目标，确定为了实现这些目 标而需要完成的任务和所使用的资源。 管理者为什么要制定计划？这源于计划的重要性和作用。 首先，计划制定在整个 管理过程中居于中心地位， 完善的计划能够为后续的 管理工作提供了坚实的平台。 其次，计划给出了管理者及其他人员努力的目标 和方向，有助于提高组织协调性和效率。 组织中有许多不同个体、群体在同一时间做不同的工 作，具体任务和目标不同。但贯穿整个组织的计划创 造出组织的手段-目的链或目标层级，使得他们能够自 觉协调活动，相互合作完成计划。 第三，计划可以迫使管理者具有前瞻性降低不确定性。 尽管计划不能消除变化，但是管理者可以预测变化， 考虑这些变化的影响和制定适当的措施响应变化。 最后，计划的制定有助于加强控制。 计划设定了目标和标准，实施控制就是对目标或实现 目标的行动进行评估，并根据实现情况与设定的目标 的偏差进行调整。 如果没有计划控制 就无法进行。 组织并非只有单一 目标，很多情况下 组织目标是多层次。 低层次目标的实现 都应当有助于上一 个层次目标的实现。 2. 战略目标：是对公司未来期望达成的状态的总的表述。 战略目标阐明的是整个组织的目标，也称为正式目标。 3. 战术（运营）目标：为了实现组织总的战略目标 组织内各个分部和部门所要达到的工作成果和目标 这些目标适用于中层管理者。 1.战略计划与业务（运营）计划 战略性计划是应用于整体组织的计划，运营计划是 为了执行战略计划，而规定在具体职能和工作部门 所需要作的工作。典型的运营计划包括：生产计划、 财务计划、营销计划、人力资源计划等 2. 长期计划与短期计划 由于组织面对的环境变得越来越不确定，长期计划 定义为超过3年期限；一年或短于一年的是短期计划。 3. 具体计划与指导性计划 具体计划是清晰定义且没有任何解释余地的计划，具体陈 述了目标，不存在模糊性。指导性计划是一种具有灵活性 的计划，它设立了一般指导原则。它尽管提供了总目标， 但不限定管理者必须完成某具体目标或采取某个具体行动。 首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一 个组织层次的子目标。 这种传统的目标设定方法存在一定的缺陷。首先，把一 个较为宽泛的组织的战略性目标，分解为部门、团队直 至最后个人目标，有时是很困难的并且成本很高。 其次，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛和模 糊，向下分解时有可能在做具体化目标是导致偏差。 为了避免上述问题的发生，组织每个层级的目 标都要进行清晰的界定，并且要构成一个一体化的 目标网络，或者称为手段-目的链。 这就意味着上一层目标与下一层目标紧密相连 后者是实现上一层目标的手段，以此类推直到组织 的顶层目标。 是指管理者和员工共同为每个部门、项目和个人 设立目标，并且用这些目标来监督和评估员工绩效的 过程和方法。 （1） 设定目标 （1）目标应尽可能具体、可度量和量化的。 目标只有可度量才可以很容易确定它是否达到，因此在可 能的情况下，目标应当用可以量化的此语表达出来。 （2）对完成时间做出规定 要对完成目标的期限做出明确规定，否则永远不能 确定什么时候算是达到了目标。 当目标不切实际难以完成时，会对打击员工的士气。 但如果目标很容易达到也无法起到激励员工的作用 合理的目标应当是建立在 现有资源基础上。 1. 传统的计划方法 按照传统方法，计划完全是由最高层的管理者 在正式计划部门的辅助下制定的。 正式计划部门也称中心计划部门是由专职的计 划专家组成的小组，为整个公司以及主要的分部制 定详细的战略计划。 在这种方法下，当计划被总裁批准后，其目标 和计划将由计划部门下达给各个主要的分部和部门 很多场合这种方法很有效。 虽然传统计划方法有助于使管理计划更完备、 更具系统性和协调性，并且在某些公司这种方法很 流行，但是也有批评者认为传统方法过于关注怎么 制定计划本身，而不是制定具有可实行的计划。 结果可能导致大量没有执行的计划。此外，这 样制定的计划可能不能适应当今迅速变化的环境， 高层管理者强行制定的计划可能脱离实际情况并束 缚了员工的创造性。所以人们不断寻找新的制定计 划方法。 2. 参与式计划方法 按照这种方法，计划不是有一个组织层次传给另 一个组织层次，而是吸收组织各个层次和各个相关部 门的人员共同制