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[项目管理建议
项目管理建议
一、吴学林
1、把公司以前用过的旧围挡改成活动式拼装板(2*2米)用于盖钢筋
2、把工程用过的¢48料头拼成一个活动可拆装直钢管架子。
二、苏德勇
3、团队精神对一个企业的经营状况有着非常关键的连锁效应,所以建议公司加强团队精神教育及个人思想、工作心态的指导学习。
企业管理必须细化管理(如:工程变更需签证也加列入台账比较明了一些,材料进场必须两人以上清点数量、产品验收,还需有及时的账目记录等)。
工程材料采购透明、灵活化,对产品(工程所需材料)、产品价格、质量、供货方等,项目部与公司同时提报的供应商,然后再对产品价格、质量及服务进行共同筛选。
安全对于任何企业都是重中之重必须加强,不可放松,必须警钟长鸣,加强安全教育!
细化划分责任管理制,安全责任、质量责任、经济责任、进度责任、物资责任等,分配每项每人管理!建议所有成员提高综合责任制!(加强义务管理)
三、李学宏
8、劳务分包管理
为使各参建单位满足公司管理要求,使各项工作处于受控状态,我认为进场前应做到一下几条:
签订安全协议。
缴纳安全保证金、为合同造价的1.5%。
所有人员需办理出入证。
所有人员需办理居住证(区内除外)。
所有人员病史情况,是否有心脏病、高血压、癫痫等病症,并出具说明书。
9、质量管理
质量通病治理小组——不只是流于形式。关键工序施工时,要拿出切实可行的方案,可单独编写,然后汇总,集思广益,防隐患于未然。
严格技术交底审批制度和施工旁站制度—不要流于形式。
10、材料管理
零星材料必须确定合格供货方,提供价格。真正做到货比三家。
11、合同管理
要进行合同交底,明确各责任方施工内容。合同的制定须有工地相关人员的参与。
四、李庆均 目前普遍存在的一个现象是:劳务包清工也好,大包也好,管理人员普遍不多。生存力很顽强,利润率很高。普通一个项目部有6~8个人就够了。大点的项目部也不过十二三个人。
他们是如何应对越发严格的建筑市场的?我们是否可以学习一下他们的优点呢?
经过这几年的观察,逐渐形成下述三点的看法:
工期的分析:
业主希望投入最少的钱,最快的建成投产,创造效益。因此不可避免的把进度控制在很理想的情况下。不考虑各类影响因素。而在此基础上甚至还要进一步压缩工期。
实际情况是,慢工出细活,进度快,质量差,成本还高。如何保质保量的完成工期,期间就要有一个平衡点,若按照定额考虑,仅仅是一个控制的参考点。因为就施工水平而论,施工水平要大于其他单位的平均水平,这样才能有竞争力,才能投标时在市场上有竞争优势,有活干。合理制定工期,不是甲方的压缩,也不是劳务的瞒报,而是基于工程量、工人工日产量、工作面的基本分析而进行的控制。
劳务公司有一巨大优势就是,能抢工作面的情况下,他有人力优势,可以从他们劳务的别的项目进行调人使用。
我们的劣势就是,工作面空闲的情况下,因为与其签订的劳务合同约束,无法机动灵活上人抢工。除了高压协调他们上人之外,办法不多。
管理人员分析
劳务公司借助挂靠单位的力量,团结协作应对日益严苛的建筑市场的要求。
一般情况下,劳务公司人员严重不足,管理人员水平高限于片面,人手少会出现管理盲区,他们会以包代管,质量技术等处于真空状态,虽然一切都可以让分包负责,但是无形中会对名誉造成损失。由此他们挂靠的单位要求切实负责起来,双方紧密协作,取长补短。严格控制质量、技术,对其材料进行把关。投入人员进行管理。
在这个层次上,劳务公司借助挂靠公司(管理公司)人员的管理,节约了成本,提高了利润,这方面具有成本控制优势。
14、材料方面
我见过劳务公司为节约成本使用现金购置钢筋、模板、木方的,比市场最低价还要便宜15%左右,更有劳务公司把塔吊、人货电梯购置回来成自有设备流转使用,还有更令我吃惊的是叉车、架子管等一系列物质也是现买的,光这一项就把租赁成本降下来了。由此产生丰厚的利润。
工地搬迁时他们不是把物质处理了,而是租赁大车整体运输走。照一般情况,有些物质如工人上下铺卖掉再买新的比运过去还划算,差额还不如运费大,但是他们不计较运费,依照我分析他们是不占用资金。
如此灵活机动的处理办法,是提高利润的好办法。
几点浅薄看法,请批评指正。
五、杨翀
15、施工班组进场前签订关于安全文明施工、成品保护等方面的细化奖罚协议。通过书面形式确定其责任和义务,并定期核查完成情况,避免出现二次破坏,现场卫生混乱。
明确施工队伍的工程质量、工期等要求。通过书面合同明确公司对不能保
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