[从展讯案例感悟中国IC设计企业成长的瓶颈2.doc

作者：陈大同博士（展讯通信联合创始人、董事和前CTO＆华山资本投资公司创始合伙人）?三年前也就是2007年末的IC设计分会年会上，大家讨论寒冬来了以后中国IC设计产业的出路问题。当时我讲了四点现象：一是在硅谷及世界其他地区很难或不可能成功的IC设计公司，在中国有可能成功；二是中国IC设计公司经常在开始一两年犯产品定义错误，但以后有机会改正；三是中国IC设计公司数量多，规模小，生命力强，容易生存，但不易长大；四是目前遇到了发展瓶颈公司发展到了1~2亿美元后，就难以突破并且销售额常常不进则退，珠海炬力和中星微都是如此。?当时展讯刚刚上市，大家都寄望展讯能够打破这个瓶颈，冲上去。但很不幸的是，话音刚落，展讯的销售收入就从2007年Q4高峰时的4,000多万美元一路往下掉到2009年Q1的不到1,000万美元, 并且大幅亏损，股价也从上市初的14美元多掉到2008年底不到1美元。从2009年下半年开始，展讯又开始活过来了，今年很不错，上半年销售收入达到了1.2亿美元，全年应该会超过3亿美元。?从天时地利人和到危机四伏从2001年成立，2002年第一颗芯片开发成功，2003年无线固话模块开始销售，2004年后手机市场的收入高速增长，到2007年上市，展讯前期的发展可以说非常顺利。为什么前期这么顺利？后来滑坡又是为什么？有什么内部原因和外部原因？?现在回头来看，展讯初期发展顺利并不是因为我们本事大，而是因为天时、地利、人和。天时，是因为赶上了半导体设计从欧美向亚洲转移的大潮流，例如2001年我们的主要对手是TI、ADI、英飞凌、飞思卡尔、杰尔和NXP等，但这些竞争对手要么不做了，要么卖掉了手机芯片业务，现在的竞争对手则是MTK、MStar、T3G、联芯和博通等；地利，是因为中国是山寨现象的发源地，特别是山寨手机为我们带来了巨大的市场机遇，MTK和展讯提供整体解决方案，实际上是山寨手机的联合创始人；人和，是指展讯“初生牛犊不怕虎”，如果我们当初知道有这么困难的话，可能心里面就要打退堂鼓了，当时就是无知者无畏，一批不怕死的海归带着一帮更加不怕死的本土团队。我们的第一个芯片是打破常规，把模拟基带、数字基带和电源管理芯片集成在一起，到目前为止能够这么做的公司并不多，我们就是胆子大。?展讯正是凭着这口气冲到上市，但上市以后再凭这口气就有问题了，很多内部问题都开始暴露出来，包括管理混乱、内耗严重、产品质量问题长期存在、产品成本改进缓慢、产品开发计划受政治内斗左右而频繁改变、新产品定位不清和营销推广体系混乱、前后方不通，以及客户面前放不下架子等。把这些归类一下，主要有三大问题：?一是公司经营受技术导向而不是市场导向。2004年山寨手机火起来，主要是靠MP3音乐手机，展讯的想法是提供高质量的音乐，认为双声道和速率至少达到128Kbps以上才称得上高音质，而展讯当时所具有的芯片方案只能提供单声道以及64kbps的速率，因此赶紧开发下一代产品。但新一代的芯片还没有开发出来，我们就发现市场上到处是基于MTK方案的MP3手机，这些手机全部是单声道的，而且最高速率只有32kbps，由此可见，客户需要的并不是技术越好和参数越高的产品。因为对市场和客户需求的误解，导致我们错失了这次很好的市场机遇。?二是公司内部管理混乱。举两个例子，一个是公司内部负责cost down的部门不知道芯片成本，公司内部只有很少几个人知道，产品负责人甚至连CEO都不知道，竟然还出现过和客户谈好价格但回来发现成本做不到的问题。另一个例子是公司至少有一半以上的项目没完成就停下来了，不是因为市场问题，而是因为很多政治斗争导致效率非常低，非常打击士气。?三是在客户面前放不下架子。客户对展讯的评价是“小公司的实力，大公司的架子”，后来又间接得到了华为任正非对我们的评论“这帮海归技术不错，但不懂市场”。?转机：人、管理、客户正是因为这些问题暴露，公司收入迅速下降，从2007年Q4的4,500万美元下降到2009年Q1的800万美元，亏损得一塌糊涂。而更加危险的是，当时公司80%以上的干部从总监到VP都想辞职。现在回想起来，根本问题是公司究竟是一个封闭还是开放的文化。?2009年2月李力游接任CEO以后，大力推行开放式文化，做了几件现在看起来很简单的事情，让公司出现了转机。首先就是换掉了让内部怨声载道的行政人事总监，变管人为服务员工，一下子让很多员工感受到关怀和温暖而决定暂时留下来观望一阵。其次是权力下放、消除内斗、狠抓质量指标和全体动员降低产品成本等。其中一个消除内斗的方法是，打破部门框框，集思广益，共同解决问题。2009年我们接了中国移动的一个9,000多万的大项目，因为公司和中国移动签了生死状, 李力游也要求5个