[内部创业战略.doc

3.3.2内部创业战略 指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的市场，或者重新塑造市场从而进入一个新的行业。 往往模仿者也用，如IBM公司在1981年成功地运用此战略，进入了计算机微机市场。实践中一些成功的企业内部创业已经在许多著名的大型公司中出现，比如3M公司、贝尔公司（Bell）、美国电话电报公司(ATT)和施乐公司(Xerox)等。 在进入之前必须考虑：一是该行业的进入障碍；二是该行业中企业的反应。 1、内部创业战略的适用环境和条件 1）行业处于投入期，竞争结构还没有完全建立，如新兴行业。 2）行业中原有企业所采取的报复措施的成本超过了由此所获得的收益，使得这些企业不急 于采取报复性措施，或者效果不佳。即节约成本。 3）企业现有技术、生产设备同新项目有一定的联系（关联性），导致进入该领域的成本较低。 4）进入该领域后，有独特的能力影响切行业结构，使之为自己服务（协同性）。 5）进入该领域后，有利于发展企业现有的业务，使经营结构改变。 2、内部创业战略的特点 1）时间性。一般要经过8年的时间才有获利能力；经过10年以上才可达到成熟业务的水平。 （国外的经验数据）不一定适用于中国企业，如“太空棉”3年、VCD 3年。中国市场的 特殊性。 2）进入规模。长期看以较大规模进入比小规模进入容易较早地收到效益。柯达、富士、麦 当劳、肯德基可以承受8—10年的利润负增长。如果规模过小，风险更大。 企业要想成功地运用内部创业战略，必须要做到以下几点： 1)确定战略目标，注意时机、规模、资源和周期； 2)有效的运用企业的研究与开发能力; 3)加强研究开发-市场的联系； 4) 提高企业生产新产品的能力； 5)严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。 3、内部创业成功的条件 1）企业： 强大的资源支持。公司需要从利润中抽出一部分资金作为基金，用于资助那些具有可行性创业方案的员工，帮助其内部创业。除了资金支持外，企业在资源、机制上也要给予百分百的支持。企业的支持是员工内部创业成功最关键的因素。 宽松的创业环境。企业应该建立一个宽松的内部创业平台，为有潜质的员工尽可能多地提供发展机会，鼓励其去独立开拓某一领域，而非管头管脚。 必要的控制措施。企业要提供宽松的创业环境，但也不能对此不闻不问，而需要通过一 些“遥控”措施来关心和指导员工创业。例如，企业投资的创业项目要与企业保持直接业务关系；企业要占有创业企业的一部分股份等，从而把员工的创业行为掌握在可控范围之内。 2）创业员工： 周密的前期准备。员工内部创业的前提条件是知己知彼。一方面，要摸清企业的“底细”，了解公司是否具有一套完善的内部创业机制、能否给予创业员工各种支持、企业对创业失败的态度等问题；另一方面，要掂清自己的“份量”，看看是否具备了创业实力、创业计划是否具有可操作性、创业项目的市场前景是否乐观等。 合理的项目选择。任何一种创业方式都存在风险，内部创业虽然省去了自筹资金的烦恼，但在项目的选择、制度的建立、心态的调整等方面，都是考验创业者的一道道难题。特别是创业项目的选择，更是决定创业成功的关键因素。一般来说，创业公司的业务与母公司业务的关联性越大，就越容易成功，因此不要有“兔子不吃窝边草”的想法。 优秀的创业团队。在提倡合作的时代背景下，内部创业者除了具有创意以外，还必须是一名优秀的领导人，能在企业内部吸引所需的专业人才，共同组成创业团队，并同心协力，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初期。 最大化创造利润。企业的资源不是“免费午餐”。企业投资支持员工内部创业，在帮助员工实现自我价值的同时，也希望员工为企业创造更多的利润。因此，对内部创业的创业者来说，虽执掌着创业企业的大权，但在项目决策、投资、管理时，要最大化地创造利润，达到“双赢”的目的。 4、内部创业的模式 台湾交通大学管理学院、宏基标杆学院的朱博涌教授就认为，内部创业主要有内部部门、合资新建和并购三种形式。而美国的莫里斯等人则将公司创业形式归纳为：传统研发、特别创业团队、新创事业部门、全民参与式、购并、创新外取以及前六种形式的混合方式。 1）柯达___阶段管理式 “柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理”。 大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（Ne OpportunityDevelopment，即新业务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。 如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，可获得高达7.5万美元的项目资助。他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产 品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和