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开源节流做好区域零售 　　一个品牌进入市场，不仅产品要好，宣传要到位，恐怕更为重要的是拥有完善的渠道，但这需要大量的时间积累。广告短时间可以形成轰动，产品也可以通过企业的研发，或者是引进先进技术，人才可以空降，都可以把产品打造一个行业比较先进的水平，但真正的形成市场依托，延续市场容量的这样一个渠道建立起来，而非一日之功！ 　　掌握渠道等于掌控企业发展的命运 　　过去十几年里，苏宁、国美借助家电及3C产品、凭借连锁这一业态，一路所向披靡，迅速成长为千亿级企业。但到2012年，零售业的格局发生了转折，2012年上半年，苏宁电器净利润17.44亿元，同比下降近三成；国美则遭遇上市8年来的首次亏损。据中怡康数据显示2012年年初，空调、彩电、洗衣机、冰箱线下销售萎缩20%左右，而今天种种迹象表明，传统零售的经营方式、盈利模式、营销模式正面临着巨大挑战，与传统零售业的颓势形成鲜明对比的是网购的一路高歌。2012年中国网络购物实现两大突破：市场交易规模超过一万亿元；网购交易额占社会消费品零售总额的比重超过5%。其中家电部分，线上空调、彩电、冰箱销售分别增长261%、166%、188%。这一增长趋势在2013年有增无减。 　　目前整体零售业呈现出行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业效益大面积下滑、电商企业普遍性亏损等特点，苏宁张近东称：“零售业正处在危急关头。”尤其对于实体零售企业的发展而言，已经处在发展的十字路口。这正是张近东尝试“店铺+电商+零售服务”的“云商模式”的压力及动力所在。 　　作为区域家电零售商又该如何面对这次巨大的变革呢？我认为，作为区域零售企业，不能完全的学习苏宁，现在电商的发展仍然处于非理性的状态，虽然网购对传统零售商形成猛烈撞击，但电商行业只有屈指可数的从事信息资讯、广告搜索的电商服务商盈利丰厚，物流服务商销售利润保持增长，其它的都在亏损。目前风头正劲的B2C平台并未找到合适的商业模式，但线上线下融合是必然之势，一定是无商不电，无电不商。所以我认为，守住自己的阵地，就如当年面对国美苏宁时，从慌乱到从容应对，再到现在的强势地位，就是因为本土企业仍然立足于本土，发挥本地化的优势，将本区域内的市场做深做透，在消费者层面建立最广泛最直接的联系。将来消费者会越来越成熟，价格不再是选择商品的唯一理由或第一要素，了解顾客需求，提供专业、贴心的服务才是理性的消费，而购买的方式并不能决定服务的质量。做好和满足深层次的消费需求，是我们首先需要提升和努力的，然后等待市场时机。预计2014年电商的发展会趋于平稳，到那时，我们在做好区域市场的情况下，可以尝试直接利用成熟的商业模式进入电商行业。 　　企业发展调整期应当节流增效 　　到目前为止，整个家电行业仍然处于恢复性增长，对于零售商来讲，经过两年的滞涨阶段，有些企业感到很沮丧，但在我看来，这两年可以看作是企业的调整期，因为2008年以来，很多家电企业处于飞速发展阶段，会让他的很多问题隐藏，“一俊遮百丑”。但2011年销售持平之后，2012年销售下降的时候，企业原来低效、浪费、有漏洞的地方，都暴露出来。在这个时候，企业由于外部市场环境的原因，开源方面需要时机，就要考虑怎么截流，如何降低成本。企业的组织体系要重塑，整个的业务体系要重新梳理，使它更高效，企业存在的漏洞如何去规避，内控和风险控制体系如何建立，如何在销售不增长的情况下，企业还能保持赢利。一些企业在这两年的时间做了很多的调整，调整让许多企业有着切肤之痛，像大型企业松下、索尼这些国际化的公司，上百亿的亏损，甚至剥离了大量有价值的资产或者业务，包括美的这种转型也是很痛苦的，销售公司拆拆分分，2009年，何享键的一句口号“再造一个美的”，让美的犯了一个严重的错误，不但折腾了自己，还伤及很多的通路，经销商损失惨重。 　　泰锋电器对市场的敏感度把握的还是比较准的，在市场环境不好的情况下，我们能马上在各方面都做出调整，实际上在2012年行业整体下降很多的情况下，我们的盈利水平还是保持着平稳的增长，当然这背后一定是有付出的。提高效率、控制成本是总的原则。一切内部调整都是以此为中心展开的。比如说人工成本，人工成本是一个固定成本，在业务成长阶段，多加一两人对整体的利润影响不高，但如果在不控制的情况下，它的效益是最低效的，那么我们让人事部门协调各个部门，对现在的每一个岗位进行梳理，可要可不要的岗位，就一定不要，如果去掉这一个人，不明显影响业务开展的，就一定裁掉。经过梳理之后，每个人对自己岗位的职责更加明晰，工作状态也在向好发展，只要把自己的岗位做出内容，做出成绩来，就不会有被裁掉的危险。又比如说，做广告宣传，以前几乎天天都以各种各样的形式做推广，报纸、DM单、短信、户外，楼宇、社区广告，