[第七讲库存管理.pptVIP

Inventory Management 库存管理 引例 某公司一年一度的年末总结会在位于某风景区的宾馆召开，参加会议的有生产、采购、销售、物流、设计及财务等部门的主管领导。会议有多项议题，其中的大多数进行得比较顺利，但在本年度缺货统计和库存控制的议题上引发了争议。 采购主管发言：“为了避免缺货或库存短缺，建议在明年年初实施所有项目需求物料的采购方案，所有物料尽快到位入库。” 生产主管马上提出反驳意见，他强调自己的观点：“库存是万恶之源！”。随后他分别征求了其他部门主管的意见。 物流主管表态：“如果我们实施此方案，就需要新建或租用一大型的仓库来存储这些物料，目前难以做到。” 财务主管认为这需要增加一大笔流动资金，从目前资金的使用情况来看还有很大的缺口。 生产主管又问销售主管能否给出下一年度的准确预测，答案是否定的。 生产主管将最后一个问题抛向设计主管，“明年对产品设计不作任何改变，可以吗？”设计主管说：“那是不太现实的。” 最后，大家都认可了生产主管的观点：“库存的确是万恶之源！” 前言: 库存是什么? 是资产还是万恶之源? 前言： 库存是资产还是万恶之源? (1) 挑战零库存极限 (2)库存在企业总流程中的战略地位 (3)库存与销售采购生产财务储运之间的团队合作 (1)挑战零库存极限 库存是管理的结果。过剩或短缺是种失控。库存失控不该是对变化的无奈，而是挑战零库存极限的动力。－胡松评 (2)库存在企业总流程中的战略地位 (3)库存与采购/生产/销售/财务/储运的关系 库存及其分类 库存管理策略 库存管理系统 供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory，VMI) 联合库存管理 (Joint Managed Inventory，JMI) 协同式供应链库存管理（Collaborative Planning, Forecasting Replenishment，CPFR） 2.1 供应商管理库存 也称为“供应商补充库存系统”，指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。 VMI的核心思想在于制造商（零售商）放弃商品库存控制权，而由供应商掌握其商品库存动向，依据制造商（零售商）提供的每日物料需求（商品销售）资料和库存情况来集中管理库存，替制造商（零售商）下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。 联想以往的运作模式 国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。 此模式经过11个物流环节，涉及18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。 现行运作模式 库存管理者——TPL 按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。 海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。 联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。 收益： VMI项目2004年3月中旬正式启动，为联想的生产与发展带来可观的效益。 联想内部业务流程将得到精简 库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动 改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金 通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。 2.3 协同式供应链库存管理 l995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manu -gistics和Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。 制定统