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详情请登录：/?tao 企业绩效管理 BPM（企业绩效管理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。 在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。企业绩效KPI考核内容KPI考核的三大内容： 　　月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 　　员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 　　知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 　　设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则； 　　KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小； 　　员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 　　考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 　　员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ 　　——恳谈的艺术； 　　导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 　　在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； 　　KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝； 　　企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 　　绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 　　员工凡事推三阻四，主管束手无策。 　　员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 　　员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 　　员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 　　老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？企业绩效管理存在的十六个误区一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。 　　二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化”考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。 　　三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：”当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！“应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。 　　四、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI“这个”关键指标的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。 　　五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。 　　六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。 　　七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。 　　八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。 　　九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题