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第七章 战略性计划与计划实施 第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施 战略愿景和使命陈述 愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？” 内容包括两部分： 核心价值观（Core Values） 它们不是组织持久的和本质的原则 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化 核心目标 （Core Purpose） 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂 战略愿景和使命陈述（续） 10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG) 有强大的吸引力 非常明确，能够使人受到鼓舞 一目了然，几乎不用任何解释 生动逼真的描述(vivid description) 如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦 战略环境分析 外部一般环境 概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 行业环境 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型 战略环境分析（续） 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化 战略环境分析 竞争对手： 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 企业自身 顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示： 战略性计划选择 基本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 企业核心能力与成长战略 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. Hamel＆C. K. Prahalad） 企业核心能力的五项检验 防御性战略 以退为进，以迂取直 目标管理 由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的 其基本思想是： 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 目标管理的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征： 目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程： 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环 目标管理的过程  滚动计划法 基本思想 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 评价 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力 例：五年期的流动计划方法 网络计划技术 原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力