大型连锁企业超速发展之路.docVIP

大型连锁企业超速发展之路 　　北京居然之家投资控股集团有限公司（以下简称“居然之家”）是1999年成立的大型国有控股股份制企业，公司以居然之家为统一字号，为社会各界提供装修设计、装饰材料、家具、家居用品及饰品等一站式服务。 　　发展至今，公司在北京拥有四家分店，外地拥有有十四家直营分店，同时拥有一家加盟店，总营业面积达140万平方米，年销售额超过100亿元，在行业内处于领先地位。 　　居然之家的战略定位是：全业态覆盖，一站式服务，中高档方向和连锁化经营。这样的高定位决定了居然之家的管理必须解决对复杂体系的科学梳理，高效率经营的全面控制，高中层客户的精细化服务和连锁管理的统筹有序性等问题。 　　国内家居流通卖场的信息化普遍比较落后，大多采用物业管理软件、超市管理软件搭配财务软件的模式。这种落后的管理模式给居然之家的快速发展制造了很大的麻烦。 　　居然之家具有10多个法人体，含有租赁、超市、百货、服务业等多种业态，业务模式非常复杂。在2007年前，居然之家使用旧的信息化系统已经无法满足企业发展的需要，发展问题重重：各子系统相对独立，信息、业务、流程等无法整合。基本资料不统一，难以保证数据的一致性，常常出现财务业务两套帐数据不一致;由于财务与业务分离，业务系统中产生的应收、应付账款需要财务人员手工录入，增加了工作量和差错率;采用传统的C/S架构，数据分散存储，门店信息对总部不透明，总部无法实时监控门店，总部掌控门店有“盲期”，经营存在风险;居然之家每个子公司都有自己的财务体系，原有系统无法整合。每到月底，各子公司要连续熬通宵赶出本公司报表，汇总到总部后还要熬几个通宵才能出汇总报表。费时低效，还无法保证数据的准确性;POS系统不支持断网销售，一旦出现网络故障，整个系统瘫痪;原有体系，门店管理要靠店长个人能力，系统无法对门店管理提供有效的监督与支撑，随着企业规模不断扩大，人力资源缺口越来越大;原有的办公作业流程没有体系化管理，财务、业务审批流程复杂，办公效率低，且办公费用无法控管;原有系统对顾客与会员的管理没有完整的体系，导致服务不到位。 　　ERP构筑管理精华 　　随着居然之家规模的扩大，企业对人员、物流、资金流和信息流的管理要求也越来越高。管理成本居高不下、管理效率低下、客户满意度下降……种种问题亟需先进的管理经验指导解决。 　　原有的信息化系统中，市场业务系统通过自行研发建成，超市业务系统和财务系统由两家ERP厂商分别提供，各系统和各门店的数据相互孤立，数据无法共享，领导者决策无法及时得到系统数据的支持，信息孤岛严重。信息系统的局限性日益凸显，对企业的经营及管理也提出了严峻的挑战。企业的核心竞争力来自于管理，而信息化的成功应用是提升管理能力最强大的武器。居然之家的快速扩张战略亟需一款更先进、更集成的一体化系统的支撑。面对着快速发展所带来的诸多问题，居然之家下定决心，要引入最好的ERP系统，为企业腾飞夯实基础。 　　有了以前不算成功的信息化经历，居然之家对此次ERP选型格外的慎重。经过严格的招标，层层的筛选，范围确定在三家ERP厂商，再经过详细的系统演示和交流，对ERP厂商的实地考察，对成功客户的走访，最后选择了鼎捷软件TOP GP ERP系统。 　　2007年5月，居然之家的TOP GP ERP的市场租赁业务系统成功上线;2007年9月超市/尚屋业务系统成功上线;2007年10月集团财务成功上线;2008年4月超市/尚屋财务系统成功上线;2008年10月会员卡券系统成功上线。2009年，开始了系统深度使用的探索，使用BI开始对历史数据进行挖掘分析，体现了海量数据更高更多的价值。居然之家的ERP涉及到的领域包括市场租赁、建材超市、家饰饰品商场、市场、超市、集团财务、人力资源、协同办公、客户关系、电子商务等。 　　脱胎换骨的居然之家 　　TOP GP ERP为居然之家提供了一揽子的解决方案，构造了基于多营运中心的管理架构体系，以业务、财务一体化为核心，协同easyflow工作流、会员系统、卡券系统等的无缝集成。 ERP使居然之家的经营、管理的各个层次、各个环节和各个方面的企业内外信息资源充分整合，实现信息资源的高度共享并挖掘其潜力，大大缩短了原始信息从传递到决策过程中的反馈时间，管理层与基层以及各职能部门之间的沟通变得更加快捷。 　　通过这次信息化建设，使得居然之家的成功管理模式得以复制，快速应用到多家连锁门店。目前，居然之家连锁门店遍布11个省市，达到20多家，信息化建设已显见成效。 　　信息高度共享，再没有信息孤岛。基于多营运中心架构、数据集中化管理模式、业务财务一体化理念、作业级系统间合作，使得居然之家的数据及时的传递和共享。 　　实现了居然之家的统一化、科学化、规范化的管理理念。统一管理集