績效管理及考核制度.doc

一、绩效管理制度 第一章 绩效管理的概念 第一条 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理人员与员工都参与进来，首先将员工的绩效目标等内容确定下来，然后在持续不断沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，最后，对员工完成目标的情况进行分析和评价，督促和激励员工更有效率地工作，从而实现企业的远景规划和战略目标。 第二条 绩效考核是绩效管理的一个阶段，是指对员工在一定时期内担任某个职务时的工作行为和工作成果进行评估。考核业绩的结果将作为员工提减薪、增减奖金的依据。 第三条 本制度适用于公司非业绩部门所有员工。 第二章 绩效管理方式 第四条 本公司采用目标管理法、KPI考核法、360评价法相结合的方式，按月对员工、主管、经理进行绩效考核，按季对总监进行绩效考核。 第五条 每月初管理人员与员工一起建立期间绩效目标 一、目标的设定 一）目标设定的依据和原则 1、员工目标应以公司目标、部门目标、上级指示、岗位职责为依据； 2、上下级目标应互相连贯，下级目标应以完成上级目标而设定； 3、目标设定应符合实际，具有可行性； 4、目标的衡量标准应数量化，不能数量化的，应用文字清楚地表达； 5、目标设定既要有可完成性又要具备挑战性； 6、应注明目标完成所需要的资源支持等。 二）目标设定的步骤 1、由各部门负责人制定当月《部门目标管理卡》（见附录3）； 2、员工与主管在每月初共同制定员工当月《个人目标管理卡》（见附录4），完整填写《个人目标管理卡》上要求的内容，并共同签字； 3、《目标管理卡》应包括下列内容： 1）目标项目及权重数值 2）目标的重要性 3）完成目标的工作计划 4）工作条件或需要其他部门配合事项 5、完成任务的工作计划应包括下列内容： 1）执行目标的方法与步骤 2）衡量目标完成的标准 3）开始及完成时间 4）负责人员与人力调配 5）其他说明事项 如《目标管理卡》相关栏目不足填写上述内容，可另附纸说明。 二、目标执行阶段 一）实施工作计划 1、各级目标执行人员按既定的目标与工作计划进度进行。 2、目标执行人的直属主管应给予充分授权，并提供必要的支持。 3、目标执行人应尽全力达成目标。 二）目标追踪 1、目标执行人和主管应在每月三日前完成本月《个人目标管理卡》的内容，并签字确认。 2、目标执行人的直接主管应与执行人做详细的沟通，并就目标执行状况作追踪及问题检讨。 3、行政人事部负责追踪、监督、审核工作。 三）目标落后处理 1、目标执行困难，若纯属个别性，而不致影响公司总目标达成的，由目标执行人与其直接主管检讨，提出改进对策； 2、目标执行困难，将影响公司总目标或其他单位目标达成的，应由执行人的直接主管协调相关单位共同检讨对策，必要时召开专会进行协商； 3、确因不可抗因素，致目标无法达成时，可由目标执行人提出申请，经直属上级核准后，准予修改目标，但须报集团人力资源中心存档备查。 三、考核验收阶段 1、由员工对工作成果与工作行为作自我评价； 2、直属上级根据《个人目标管理卡》进行评估； 3、评估完成后由本人签字确认； 4、部门负责人填写的《部门目标管理卡》交由分管总经理审核；个人填写的《个人目标管理卡》交由部门负责人审核； 5、评估结果经分管总经理审核后，转行政人事部汇总、存档。 第三章 考核时应注意的问题 第六条 层级考核的原则 公司分管总经理对部门负责人进行考核；部门负责人也依照本原则，逐层组织开展所辖部门的考核工作。行政人事部负责考核方案的设计、参予集团各部门考核，并辅导各级考核者掌握考核要领。 考核业绩结果的运用 员工和普通管理人员本月考核结果与个人绩效工资挂钩，并作为晋升、加薪的重要依据。 第四章 考核能力的方式 第八条 能力考核是通过考察员工在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任职后的素质和能力是否有所提高，能否担任更加重要的工作。 第九条 考核能力在每月的时候进行；员工晋升职务时，也须通过能力考核。注：对中层管理人员，进行能力考核时将采用多方位考核的方法，由上级考核其理解能力和组织执行能力；同级部门考核其协作能力和团队精神；下级评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。 第十条 在能力考核过程中应按员工所担负的工作类别确定项目。 1、对销售人员应侧重于其销售技巧、业绩等方面的因素。 2、对专业技术人员应侧重于其技术、工程、研究、创新等方面的因素。 3、对人事行政人员重点考虑其人事行政事务处理、应变能力、解决问题能力和其品格素质方面的因素。 4、对管理人员应侧重于执行力、思维、处理问题能力，沟通能力及其品格、素质方面的因素。 5、对财务人员应侧重于原则性、成本意识等方面