飼料企业存在问题探讨.docVIP

饲料企业存在问题探讨 　　“非典”和大宗原料涨价使饲料企业在2003年遭遇雪上加霜，同时也接受了洗礼，按理说下雪也未必是坏事，“瑞雪兆丰年”，就看你是庄稼还是杂草，只是我的心情依然沉重—属于杂草类饲料企业太多了！有些还比较抗寒，表面上枯了，却给点阳光就灿烂！ 　　关于饲料工业的前景在此不赘述，我想就我对饲料企业普遍存在的问题提出个人意见和建议。我接触了数百家饲料企业，家家有本难念的经，其实这是正常的，人无完人，但也揭示出饲料企业面临的一些问题— 　　问题一：多数企业经营管理者无法或没有或不愿对企业进行准确定位！ 　　没有发展目标，没有经营思路，没有企业生命周期概念，从而导致管理随意性，想到什么做什么，哪里起火救哪里，方案没有严肃性，考核没有延续性，产品缺乏稳定性，结果缺乏可靠性。 　　问题探讨：企业定位极其重要。不同企业的实际能量（包括人才拥有、设备状况、资金实力、技术水准、财务运筹等）不同，市场竞争地位的定位不同，是领导者？挑战者？追随者还是补充者？领导、挑战、追随或补充的对象又是什么？有些饲料公司在用错误的方法做错自己力所能及的事情，也有一些公司在用错误的方法做错自己力所不能及的事，动辄就要挑战谁、打垮谁，最后别人活着，自己倒苟延残喘了。同样，企业在不同生命周期所采用的管理模式也不同，考核的精髓也不同，这方面的教训太多了；为什么在别的企业操作得很好的管理模式和考核方案换一个企业可能就要失败？不是管理模式和考核方案有问题，而是用在了不恰当的周期。 　　任何行业的发展都有规可循，饲料行业亦不例外。饲料企业亏损，与厂大厂小、设备新旧没有必然联系，大厂新厂一样倒闭，小厂旧厂一样赢利，技术也不是主要原因。我改了一个财务公式，就是利润=品牌-费用，根据这个公式，我把饲料企业归纳为四大竞争力模型： 　　1、 规模效益。 　　规模效益并不仅仅表现在成本，有时规模大成本可能也高。但规模上去了，影响自然就大了，采购优势、人才优势相对比较突出，若质量稍有优势，品牌优势就会凸现，再加上成本优势，根据利润=品牌-费用，竞争力就增强了。饲料企业，没有销量只能空谈品牌！ 　　2、 费用低显。 　　微型加工车间属于低费用典范。东北似乎更多一些，象夫妻开店似的，一个月生产二三十吨浓缩料也能挣个三四千元，别看这样的车间，发展空间虽小，但想让它倒闭，除非政府行为，不然还真难，此类小厂仅生存而已。 　　有些成功低费用企业，车间比较简单，生产单一品种饲料，单位产量高，销量大，销售费用极低，产品档次较低但稳定，因售价低，客户群体比较稳定，有一定利润而且恒定。（此类企业定位比较清晰） 　　3、 最佳产品结构。 　　这类饲料企业属高明企业，销量可能不是很大，但所销饲料利润均相当可观（如乳猪料、浓缩料、特种水产料、牛羊料等），且不显山露水，欠款也少，无论原料价格如何动荡，总比别的厂有较强的风险抵抗力。其实，恰恰是利润低的料如鸭料、鸡料难做，为什么呢？因为养鸡养鸭都属于规模饲养（大小不同而已），这些料的效果最容易用数字表达，如料肉比、料蛋比，养殖户了如指掌，有销售员抱怨养殖户可以精确到小数点后三位！乳猪料、浓缩料则不然，服务和感觉以及选择的时机都会影响对饲料质量的评判，所以利润空间也就模糊了。 　　4、 最佳产能。 这是相比较而言的。一般来说，生产设备能力与销量较吻合能更好降低设备折旧费用，但如果设备太小就难以显现优势。就目前而言，我不建议投资产能过大的设备，饲料行业利润趋低，销售半径一定会缩小，个厂销量趋减，若产能过大必然浪费。 　　从以上四点可以看出，撇开经营管理水平不谈，是否具备以上一点或几点对企业赢利能力有深远影响。如果企业既有规模效益，又具备最佳产品结构和最佳产能模式，再结合先进的经营管理策略，其竞争力必然超卓！ 　　问题二：在饲料企业，企业文化、营销文化和顾客文化三者严重割裂！ 　　饲料企业企业文化建设普遍偏弱，或者根本没有系统的企业文化，包括一些规模比较大的饲料公司。有些大的企业，因为以往的成功经验使自己在不断变化的竞争环境中逐渐闭塞，听不进甚至藐视别人的建议，对企业文化理念似懂非懂，特别在企业形象设计中，只重视或只知道视觉识别系统，忽略或舍弃行为识别系统和理念识别系统，所以，外观设计上投入不少，理念宣导工作不曾进行，企业口号到处可见，什么“以人为本”、“科技为本”、“质量就是生命”等，全都是自欺欺人。 　　当企业文化感染力不强或没有时，企业营销文化就自成一体且游离于企业文化之外，销售经理被称为老大或老板，企业其他部门成员极易受到营销人员的影响，参与一些有悖于企业理念的活动和行为；同样，顾客接触到的企业文化和营销人员所传播的文化发生偏离，结果导致顾客对企业文化的认同杂乱无章，产生严重割裂。 　　问题探讨：企业文化一个重要组成部分就是企业的事业目标，即构建共