周涛：爆仓之战.docVIP

周涛：爆仓之战 　　我真的是受到某种感动才加盟聚美的。 　　3月1日是我的生日。2013年的这一天，我正在南极玩，晚上突然收到陈欧的一个短信：你在哪儿？我说，我在南极。他说，你回来一定要找我。我说，没问题。 　　回来后，陈欧问我，你看，我现在遇到这么一个大问题，有没有灵丹妙药，可以让我在短时间内把产能翻上去？我说，我只能对你表示同情，因为问题的解决，不是一蹴而就的，需要有一个过程，需要一点时间。 　　那时我跟陈欧已认识有两年多了。我们最初是在一个聚会上，通过朋友介绍认识的。当时简单聊了聊，陈欧知道我在亚马逊负责运营。我给他介绍了一下整个仓储物流流程，包括一些细节。 　　我的感觉是，陈欧能够很直接地抓住某些关键点。比如他会问，货位怎么管理、货物怎么码放、发货流程中的每个环节怎么控制等。这不像一个没有接触过这一行业的人第一时间能够问出的问题。 　　后来他邀请我去聚美在北京朝阳的黑庄户仓库。看完他的仓库后，我说，你这里就是一个金矿，蕴涵了无穷的财富。 　　说实在的，那段时间我也在进行激烈的思想碰撞：这个老板到底有没有魄力把聚美做大？如果做不到50亿元，我就没有太多价值――我的成本和公司整个产出不成比例，没必要。而陈欧给我灌输的是，你看我的“301”，相不相信我是营销天才？我们年底就会突破50亿元。 　　去年4月，我曾打算以朋友的身份帮他一下，但我发现不行。因为，当我以这种身份去跟他的团队沟通时，对方是排斥的，他们会质疑――你凭什么来管我？我说出来的话，人家未必听，我自己会很痛苦。到了5月，我在想，如果我再不加入的话，聚美这块业务很难有很大提升。 　　亚马逊一直在挽留我，另外那时我管理着8个库房，有一个几千人的团队，在我离开之前，亚马逊需要物色一个合适的人来替代我。 　　7月5日，我正式加入了聚美，到8月1日，已完成任务。 　　做任何事情，都要先找出在那个时间点上它的最大瓶颈是什么。当时我发现，聚美的拣货出问题了：因为它的库存不准，混在一起拣不出来，工人干着急，10个订单跑进去再跑出来，有9个订单是缺货的。 　　找到瓶颈之后，自然希望用最好的办法去解决。 　　在1.7万平方米的库房旁边，刚好还有一个同等大小的仓库。我们把它租了下来。接着，按照我的思路，我们在新库房打造全新流程。 　　通过对比，可以看到，两边库房最主要的不同，是拣货方式的差异。原来的那种拣货方式，更多依赖人工，必须熟练员工才能操作，但熟练员工复制起来非常难。301也好，801也好，订单一下子扩大了2倍，甚至5倍，熟练员工不可能一直这样干。这是传统物流业的弊病。 　　在新的流程中，人占了很少的因素。7月那一战，我靠的是什么？靠的都是临时工。新仓库这边全部是临时工，有1000个，正式员工都在老仓库那边。 　　丰田可以把不同的车型放在同一条流水线上生产。我们做了同样的事情，各种各样的化妆品在同一条流水线上被分拣出来。 　　此前，每个人拿着一个很长的拣货单，上面只有产品名称、货运号，车上的每一个小格子都是一个客户的订单。一人拉着一车订单在仓库里转，负责把几十个订单拣出来。你不知道他什么时候能拣完，反正单子交给他了。在这种情况下，熟手和生手，在拣货效率上，至少差了1倍。 　　我把它原来的拣货方式由摘果式改为了批量式，原来用纸，现在用扫描枪。此前聚美买了设备却不知道怎么用。其实设备的使用很容易学会，只不过他们原来因为一个错误的操作导致了一个错误的结论――所有人都说这东西不好用，大家开始质疑，再后来就干脆不用了。但当你告诉他正确的操作方法后，他会说，这东西原来这么好用。 　　人、机、料、法、环，这五方面是打造完善流程的关键。聚美原来也有很多流程，但没有利用起来。之前的一个库房，最大产能撑死每天7万件，后来这两个仓库加起来是25万件――原先的仓库还是7万件，新仓库18万件。801没有爆仓。从701到801，整个聚美仓库的产能增加了3倍。 　　聚美员工现在3000多人，我们部门就占了1400人。聚美在全国的仓库能够保证的最大产能是50万件，能够支撑一年200多亿元的营收。 　　今年刚好是我参加工作20周年。 　　1994年，我做背包客去了深圳打工。当时的想法是，自己从来没有离开过北京，想出去闯一闯。在深圳做了三年，切身感受到了作为打工者的心态。回到北京后，我加入了飞利浦。 　　在飞利浦，我曾被派到深圳参与它在中国第一台DVD的生产。从建厂到投产，再到国产化，做了很多工作。后来我又加入了GE。在GE的10年，对我是一个很好的锻炼，算是学有所成。 丰田可以把不同的车型放在同一条流水线上生产。我们做了同样的事情，各种各样的化妆品在同一条流水线上被分拣出来。 　　我经历过GE两届伟大的CEO――杰夫?伊梅尔和杰克?韦尔奇。我是少数有幸获