当好主管的捷径.docVIP

当好主管的捷径 　　《将才Ⅱ》 　　作 者：杜书伍 　　出 版 社：世界图书出版公司 　　定 价：29.80元 　　【 智囊推荐 】 　　多数主管未受过系统化训练，经常是在摸索、试错的状态下，匍匐前行、跌跌撞撞甚至遍体鳞伤。主管之路，注定总是如此颠簸煎熬？30年培育将才经验，创造年收入1706亿人民币企业规模的联强国际总裁杜书伍先生认为，主管能力绝非天赋异禀或个人造化，只要有完整的框架、正确的认知，在经过系统化的自我修炼后，便能“运筹帷幄，决胜千里”。有志走上公司管理岗位的上班族，也可通过本书，提前建构完整的管理框架，待到晋升之时，便可谈笑用兵！ 　　我所处的是目前发展最为迅猛的互联网行业，同样也可能是从业者人均年龄最小的行业。这个行业不像传统行业，可以用十年、二十年的时间去培养储备干部，也很难直接用经典管理理论去培训知识人才。正是由于行业的快速发展，企业又必须有更懂年轻人的主管来带领一线员工进步。联强国际总裁杜书伍先生之前出版的《将才》和我拿在手上的新书《将才Ⅱ》，被证明是适合年轻主管和新任主管的指导书，它所独特的“导引思考”真正实践了“知识本身没有价值，是被运用后的结果，才是知识的价值”。 　　回顾最初担任主管时候的迷茫，无外乎三个原因： 　　1）我该做什么？ 　　2）我该怎么做到？ 　　3）我该怎么做更好？ 　　很高兴的是，《将才Ⅱ》对这些问题都有着直指本质的解答，通过对这些解答的实践，可以摸到做主管的关键性动作。 　　我该做什么？ 　　“主管的价值在于整合与领导，发挥一加一大于二的效益”。 　　做主管第一步工作就是要转变做一线员工时的思维方式，现在是要带着一个团队去做事，必须要建立起“组织”的思维方式，也就是杜总说的“主管意识”。 　　很多人包括我自己，都是在工作两三年后就被提拔到主管的，做主管还是需要一些基本特质的，那就是主管意识。一个不能对别人负责的人，是很难成为一名优秀的主管的。 　　杜总将主管要做的事情，分为三件事：大事、中事、小事。 　　大事，也就是主管最重要的功能，在于掌舵布局，就是明确一个统一的方向。主管要朝向的方向，就是老板朝向的方向；老板朝向的方向，就是我们的愿景使命。主管只有将下属的方向统一了，大家的劲儿才会往一处使，组织的效率损耗才会降低到最小。 　　中事，一般来说是主管做的相对到位的事情，通过考核、检查就能有效的管理。 　　小事，就是观察下属做事的方法是否找到关键，去教会下属最好的做事，将下属训练、提升成能干的组员。 　　主管容易做不好的是大事，容易忽视的小事，容易陷入做中事。所以对于管理者来说，要把工作重点放在大事和小事上，也就是：调方向和带团队。 　　我该怎么做到？ 　　特别是在一些新公司、新部门，由于部门的运作缺乏系统性、结构性的分工，一个主管要将部门带好是很困难的。 　　所以，首先要在公司使命基础上，明确本部门的部门使命，并建立起有效的管理模式。 　　杜总将有效管理一个部门的方法分为两个层面：一是按照部门在整个组织中扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，并且将部门内的各个运作予以模块化；二是指定部门内成员的工作职责。我将此理解为：定岗定责定人。 　　当然，对于新任主管来说，这些事情会在上级主管的帮助下完成，但必须是由新任主管本人来进行。“三定”工作做好后，就可以用日常的报表管理工作来检验修正工作，确保目标的达成。 　　杜总给出的一个时间分配公式，可以作为主管的参考，我觉得非常有效。“花5%-10%的时间来精读报表、发现问题；花30%-40%的时间处理运作上的问题，以及解决员工的个别问题；其余50%-60%的时间，则是用来拟定、推动部门的重要策略与计划。” 　　我该怎么做更好？ 　　《将才Ⅱ》里花了更多的篇幅是在谈如何做一个更好的主管，而不仅仅是一个合格的主管。 　　第三章谈到部门内“自我管理机制”的制度设计，能有效提升部门内部运作效率，理想目标是所有下属的自我驱动。 　　第四章谈组织行为与组织气候，可以打造部门文化的重要性，除了企业文化，我们还有部门文化。有些部门没有凝聚力、天天抱怨，有些却积极向上，根本责任都是在主管身上，也就是有什么样的主管就会有什么样的部门。 　　第五章谈如何提升组织沟通效能，这里我觉得重点要关注跨部门沟通，这也是一个主管的能力和魅力所在，如能通过跨部门沟通给组织带来更大的成果，这样的主管就能成为更高职位的胜任人选，以发挥自己更大的管理能力，给组织做贡献。 　　第六章谈选人，主管一定是对“人”感兴趣的人，去研究、发挥和加强一个人的优势（而非劣势）。 　　第七章谈月报制度和学习机制，一个能关注部门和下属长远发展的主管，才是一个足够优秀的主管。 　　第八章谈培养干部，这应该是主管从自己担任