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高职院校人力资源效应分析与实现 　　摘 要：随着我国职业教育的改革与发展，高职院校人力资源管理应适应时代发展步伐，进一步改革创新。本文对高职院校人力资源进行了投资、转换、运营效应分析，并提出了实现途径。 　　关键词：高职院校 人力资源 效应分析 　　在高职院校竞争日益激烈的背景下，人力资源管理在高职院校管理中的地位越来越突出，需要重新认识人力资源管理部门的职能，采取有效改革措施，提升人力资源效应，破解高职院校人力资源短缺问题。 　　一、高职院校人力资源效应分析 　　1、高职院校人力资源投资效应分析。对于高职院校来说，人力资本投资是为获得预期收益，高职院校作为投资主体，对人力资源进行投资以增加高职院校人力资本存量的经济行为。人力资本是组织生存、发展的资本，职工具有的知识、技能和健康都是组织资本。目前，大部分高职院校都在走向市场、面向市场办学，学校的人力资源管理也应坚持以市场为导向，加强投资，控制成本，提高效益，积极改善人力资源的吸引、配置以及积累，使高职院校人力资源收益最大化。一是在人力资源的吸引现状上看，目前，全国高职院校中教师有一半以上都来源于高校毕业生，来自企业的教师仅占18%，“双师型”教师队伍严重不足。在高职院校教师聘用制度没有达到预期效果。人才聘用权、配置权还掌握在少数领导者手中，教师工作积极不能完全发挥出来。二是从人力资源的配置现状上看，高职院校人力资源市场机制还不健全，表现在人力资源需求信息获取不及时、配置渠道单一、流动不充分，高职院校难以通过市场获得急需人才。三是从人力资源的积累现状看，很多高职院校都存在教师不足的现象，特别是“双师型”教师严重缺乏。“双师型”教师队伍比例偏低，这些导致高职院校人力资源积累存量不足，急需打造一支高素质的“双师型”教师队伍。 　　2、高职院校人力资源的转换效应分析。对于高职院校来说，人力资本转换是职工人力资本与学校资本共享的过程，表现在职工知识、技能、职业道德、价值观与学校共享。人力资本产权归属于职工所有，学校要拥有职工个人的人力资本，这就需要职工人力资本向学校转换。在人力资源的保健转换上看，高职院校人力资源由管理人员、教研人员、服务人员、附属部门工作人员与离退休人员等五部分人员构成。管理人员是关键，教研人员是人力资源主体。人力资本转换效应关键是职工人力资本转换为学校资本，这与学校信息化水平、共同目标、转换机制和工作满意度有关。若职工不满意，人力资本转换就会“关闭效应”。要让职工满意，就要改善工作条件，完善激励机制，但很多高职院校公共人力资源管理在职工目标与学校目标管理上存在冲突。如职务升迁、职称评定还缺乏公平、公正性。职称申报存在按资排队现象，缺乏公平竞争机制，严重影响青年教师工作积极性。传统的人力资源管理还停留在身份管理上，以身份高低决定薪酬多少。偏重学历、职称、职务，忽视能力、业绩。过于强调薪酬管理的行政作用，忽视市场调节效应和薪酬激励作用，这种人力资源管理理会使学校人力资源产生内耗，严重制约人力资源效应发挥。从知识、技能转换上看，多数高职院校还比较缺乏鼓励知识共享、知识创新、技能提升的激励机制，教师下企业学习专业技能效果还有限，技能的提升与薪酬挂钩还难以挂钩，同时，受人事制度的限制，高职院校还难以自主从企业、社会上选用高级技术人员、能工巧匠到学校担任专业课教师或实习指导教师。 　　3、高职院校人力资源的运营效应分析。对于高职院校来说，人力资本运营就是人力资本整合过程，是将学校现有人力资本存量转化为现实运作能力，从供需规划、开发使用、运营保障中，发挥人力资源整体功能。在高职院校人力资源的供需规划上，高职院校要为实现学校发展，储备、提供、开发人才。目前，多数高职院校人力资源供需规划难以科学化、有序化，不少学校自身创收能力不强，面临着校区扩建、学科建设、人事分配制度等诸多压力，这制约了人力资源供需规划执行力度，导致“双师型”教师严重缺乏。在高职院校人力资源开发使用上看，目前多数高职院校高度重视师资队伍建设，但对师资建设目标定位不清晰，教师的实践技能还不被看重，在引进人才过程中还偏重引进研究性人才，对企业工程师、技师引进得少，教师培训重理论，轻实践。从高职院校人力资源的市场流动上看，由于高职院校不断扩招，教学规模扩大的原因，教师队伍流进人数远大于流出人数，但流出的多是骨干教师，他们年富力强，学历、职称较高，流入教师多是高校学生，各方面能力还有待提高。骨干教师流失后的空缺难以填补，使高职教师队伍总量稳定，整体素质水平有下降趋势。从高职院校人力资源运营保障上看，多数高职院校人力资源运营保障机制还缺乏科学性、系统性，注重建立严格的职称评聘、晋升制度，但淡化了对教师职业理想、职业道德修养、职业兴趣培养的制度建设，这使不少教师专业化工作流于形式。 　　二、高职院校人力