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李宁：换标换不好成了“掉膘” 　　对于眼下正挣扎在业绩泥沼中的李宁（2331.HK）公司而言，近3年前的“换标”往事实在不堪回首。但作为后来者，重新审视其2010年6月30日“换标”前后的决策过程，却无疑很有点“鉴往知来”的意味。 　　当然，作为李宁换标的“马后炮”，化用周星驰在《大话西游》中的经典对白，为尊者讳的说法是彼时李宁公司的职业经理人们猜到了“开头”，却没猜中“结尾”；犀利一点则是主掌者们意识到了问题，却错用了“换标”这幅药方。 　　战略错位 　　纵览彼时李宁核心高管提出的换标理由，无外乎三个：国际化需要、品牌定位需要、产品设计需要。 　　首先是李宁国际化的需要。按照李宁原有的规划，2009～2013年是国际化测试年，2014～2018年是全面国际化年。在国际化的品牌支撑上，换标持论者认为，李宁原有颇像松鼠尾巴的Logo像耐克、Slogan像阿迪达斯――事实上，李宁“一切皆有可能”（Anything is possible）的原Slogan2003年提出，早于阿迪达斯2004年的Impossible Is Nothing。 　　对于志在2018年成为国际第五大运动服饰品牌的李宁来说，阿迪达斯是国际巨头，李宁如果希望走出具备品牌知名度优势的国内市场而“试水”国际业务，更换标志和Slogan似乎“非做不可”。 　　在品牌定位上，支持换标的声音认为，调查数据显示，李宁到2010年已创办20年，其超过50%的忠诚客户群体年龄偏大，居于35～40岁，而非公司目标消费群的13～26岁。为了提升公司品牌在年轻消费群体中的影响力，换标成为首选。 　　再次，在产品设计上，李宁原标识“不够现代，缺乏想象的空间”，尤其是运用在售价较高的鞋产品设计上时，时代感不足。 　　因此，李宁早在2007年即开始筹划更换标识及Slogan。 　　力主换标的李宁原CEO张志勇看到，2008年之前国内体育用品行业的年增长约30%，但2009年只有11%，2010年估计是15%～16%。李宁自身的成长也随着规模增大而减缓：2008年增长逾60%，2009年虽实现销售收入83.87亿元，但同比增长只有25.4%。 　　“市场增长的驱动力已经发生变化。过去那么多年，体育用品增长的驱动力在于分销，我们叫多开店，中国市场非常大，让人买到，就要有店，方便消费者购买使得这个产业发展非常快。现在店开得差不多了，接着的竞争就会回到竞争的核心和关键阶段，我们称之为产品创新和品牌创新。”张志勇曾这样解读换标原委。 　　显然，张志勇彼时对于李宁发展环境的相关判断都极为准确，其开出的国际化、换标等品牌重塑应对举措，并非李宁当时最需改进的核心问题所在。换标表面上大张旗鼓，实质上却在一定程度上加剧了李宁的运营困境。 　　一个突出的例证是，李宁长期以来的库存周转时间都在70天左右，经过努力一度缩短至50天左右，但即便如此，仍远长于安踏体育35～50天左右的库存周转期。以如此供应链组织效率，借换标大谈、奢谈国际化。 　　从外部竞争角度，由于2008年北京奥运会“狙击营销”的一系列成功，李宁确实在2009年一度反超了阿迪中国的销售额，缩短了与耐克中国销售额的差距。但问题在于，2009年时，阿迪中国正忙于后奥运的“清库存”运动中。此前，挟北京奥运会“双料”赞助商身份，阿迪达斯中国一度对于2008年的销量抱有过高期望，最终却因为不期而至的2008年美国次债危机大打折扣。 　　李宁在2009年对于阿迪中国销售额的“反超”颇有些意外。张志勇未能清醒地看清李宁的实际运营能力和“侥幸”因素，就将公司未来发展营销重点寄托在了销售额占比尚不足2%的海外市场。 　　后来的财报数据也确实表明，正是彼时并未能及时展开的清理库存，成为2011～2012年李宁业绩不断“滑坡”的根源。 　　截至2012年，李宁年销售额连续第二年同比下滑，同比减少24.5%至67.39亿元，净利润更是2004年上市来首度亏损的19.79亿元。这一销售规模仅略多于耐克中国2012年销售额的一半，不仅重新被阿迪中国拉开大幅距离，亦被国内的安踏体育超越――安踏2012年营业收入76.23亿元，净利润13.59亿元。 　　李宁在被晋江“群狼”苦苦追赶了20多年后，终于第一次交出了国内运动服饰市场份额“头把交椅”。 　　资源错位 　　与战略上的“讳疾忌医”、“好大喜功”不同，李宁“换标”前的一系列布局现在看来都缺乏章法，没有将有限资源集中用到刀刃上。 　　早在2007年11月，李宁宣布动用3.05亿元收购上海红双喜股份有限公司57.5%股权。此后，李宁展开了一系列品牌并购与整合动作，2009年7月宣布1.65亿元收购凯胜（Kason）品牌。 　　乒羽器材市场规模有限，且主要集中于中国，诸如耐克和