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浅谈中小型房地产企业成本管控工作 　　【摘要】目前，中小型房地产企业对成本管理意识还是比较薄弱，在激烈的市场竞争下，要得到维持、发展，必须增强成本管控意识。从拿地、产品定位，到设计深化、工程质量管理、招标采购、工程结算、费用控制、税收筹划以及违规违法的控制等，整个开发过程就是一个成本管控过程。 　　【关键词】房地产 成本管控 　　目前中小型房地产企业在各个环节上都不同程度上存在问题。从大的方面看，没有比较完整的可行性方案和整体的成本规划；从小的方面看，责任心不够，随意性强，把关不严，造成很多浪费，如：今天做完的工程，明天却敲掉重做；公司的工程造价比别家高，公司的管理费、销售费用、财务费用都居高不下，有谁在全面考虑成本效益？公司发展到今天很不容易，尤其是现在房地产市场不景气的情况下，更应加强成本管控。 　　一、好的人品是成本管控前提 　　一个以企业利益至上、没有私心、想做事的人，才会处处考虑为企业节约成本费用。大家知道，有的项目成本费用，若没有控制，领导是看不到的，领导也不可能时刻在你身边监督，这时靠的是管控人员的自觉、良知和职业道德。如：现场签证、采购招投标的谈价、施工图的审核、工程结算的审核以及税收筹划等，很多可上可下的东西，只有经办人现场想去把控才能控制好，若经办人不好好地把控，有的领导也不清楚。所以说，人品为成本管控前提。 　　二、有成本意识是成本管控重要条件 　　人品好，同时也要有成本控制意识。做每件事前之前，就要想想是否符合成本效益原则，是否能以最少的投入，得到最好的回报。“能省则省”，切实提高成本管理意识。现在的中小型房地产企业成本管控意识还是比较差，经常听到的一句话：“公司考虑的是品质，公司不差钱”、“不差那一点钱”。这主要存在是思想意识问题。在这里，我们要防止以“品质”为借口，不惜成本代价；“选对、不选贵”，这才是理智。 　　三、做好每一环节的业务控制是成本管控的关键 　　房地产公司所属的每一个职能部门平时都应把控好每一个环节，努力降低成本，这才是成本管控的关键所在。 　　但在实际工作中，有的部门在成本管控过程中，会遇到一些问题，如招投标。大家知道，招投标是成本控制的一种最好方法之一，但实际操作中，会遇到很多问题，如上次的玻璃幕墙招投标，在确定评标规则时，成本部同志要求以原则低价中标，工程部同志则认为不可以，不利于工程管理。最后只好通过大家表决，确定了“合理价中标”原则。请问是“原则低价中标”好，还是“合理价中标”好？哪一个更符合成本效益原则？此外，招标工作还有一个问题。长期以来市场上已经养成了“二次报价”或“谈判”的习惯，投标人投标时均留有余地。如果一次报价感觉不满意，是否进行二次报价，或者“进行竟争性谈判”；或者认为二次报价是违反规定的，以一次报价为准？请问大家遇到这种情况要怎么处理？ 　　我认为，以上问题要根据实际情况，在法律许可的范围内，哪一种有利于公司的，就应努力采取哪一种。评标工作主要有几个方面可做参考：一是要看所购商品的技术参数要求；二是项目的定额套价是否较为成熟，市场材料价格是否较为完善；三是要看合作方的资信等等。这也就是我们平常所说的根据商务标和技术标情况进行综合评定。在这里，为避免人为操作，是否以制度形式确定评标办法，招标工作是否要根据项目特点进行必要分类，如何分类等，都是业务部门必须考虑的事情。所以说，各部门对本部门的成本管控都应有一套成熟的做法。 　　房地产公司应注意几个大环节的成本控制：一是拿地环节的成本控制；二是设计环节的成本控制；三是总包单位确定及材料设备招投标环节的成本控制；四是税收筹划方面的成本控制。 　　（一）拿地环节的成本控制 　　许多中小型房地产公司通过“招拍挂”拿地，仅凭着公司老板的感觉，感觉地价在什么空间范围，就可以勇往直前“冲”上去，这是比较冒险的举动。拿地是最为关键的环节，决定着整个项目开发成败。拿地要考虑的因素很多，如政策形势、区域市场形势、产品定位、客户群体以及开发周期等，必须进行项目可行性研究。最好请一家熟悉当地情况，又熟悉地产开发的咨询机构，做一份可行性报告。根据可行性报告，调集公司高层进行审核、商讨、决策。 　　（二）设计环节的成本控制 　　中小型房地产公司的设计工作相对薄弱。在设计管理中普遍存在问题是：一是没有实行限额设计，不利于项目投资控制；二是设计过程控制管理力度不够，与设计单位的对接没有形成相关资料，难以追究设计方不履行合同义务的责任，影响了设计深度和工程进度；三是对各阶段设计成果的审核工作不到位。未能很好地组织对各阶段设计成果地评审，使设计文件未能优化；四是没有实行招标机制选择设计单位，影响合同价款和优秀设计团队的选择；五是产品定位标准不清晰、不准确，导致设计变更事项多，不利于成本控制；六是未建立设计资源