貳、所處市場評估.pptVIP

目錄 壹、公司背景 貳、所處市場評估 参、研發或創新策略 肆、該公司科技管理之重 伍、結論 陸、資料來源 二、五力分析 五力分析圖 END 指導老師：張嘉華 林子馨 林妤芸 陳柔維 羅玉淳 壹、公司背景 　　創辦人麥可.戴爾在得克薩斯大學宿舍創建了戴爾公司，並依靠“顛覆性”的直銷模式一路打敗了IBM、AST、康柏等從2001開始成為全球PC的霸主。 2003年，戴爾把“電腦”兩個字從公司名稱中去掉，開始了多元化擴張之路。 憑借標准化路線和獨特的供應鏈優勢，戴爾相繼進入服務器、存儲、打印機、服務等領域。總部位於德州Round Rock的Dell是為全球客戶建立資訊技術與網際網路基層架構的主要產品與服務供應商。 Dell之所以能夠躍居領導者地位，就在於Dell堅持以直接銷售模式提供以標準為架構的運算產品與服務，帶給客戶最佳的體驗。 Dell於1984年由Michael Dell創立。 創立的簡單概念為： 直接向客戶銷售電腦系統，Dell能夠深入了解客戶的需求並有效提供最有效率的運算解決方案，滿足所有需求。 Dell電腦曾經一度成為全球最大的電腦公司， Dell網站也曾是世界上最大的網站之一，每週有數百萬人造訪該網站。 貳、所處市場評估 戴爾 1.　直接銷售給顧客，並提供客製化組裝電腦之服務 2.　資源回收再利用 3.　全年無休24小時制電話服務以及線上疑難排解服務 　　部分戴爾行銷策略包括整年度的持續降價，提供免 　　費的額外產品，以及提供免費的運送服務。 一、策略群組地圖 APPLE 1.　著重於顯示介面 2. 　Mac、iPhone、iPad 及 iPod 客戶在購買日起計算九十日 內，可享有免費電話支援 ，每部 iPod 可享有一次支援服務；每部 Mac、iPad 以及 iPhone 則享有無限次支援服務。購買產品首九十日內亦可享有 Apple 產品網上技術支援。 3.　 APPLE刻意拓展美國以外的市場，讓新產品的優點能夠被放大　(多重觸控、行雲流水的翻頁技術) ；蘋果善於創新的產品開發，還要學習其行銷的商業模式。 一、策略群組地圖 買方的 議價能力 互補品的 力量 替代品的威脅 新競爭者進入的風險 供應商的 議價能力 現有廠商的競爭 二、五力分析 １、新競爭者進入的風險 ˙Dell在產銷模式上的創新，使其在直銷通路上握有主導權，　並且提供的客製化產品與服務，提高顧客的移轉成本等各種進入障礙，這使得潛在進入者不敢貿然切入PC 市場。 ˙規模經濟 ˙產品差異化 ˙取得通路 ˙顧客的移轉成本 ˙報復行動 ˙絕對成本優勢 ２、現有廠商的競爭 　　Dell採用直接的產銷模式，減少17~28%的通路成本，使Dell的產品價格在市場中比同級產品低。 面對Dell發動的價格攻勢，其他廠商被迫做出類似的回應，使得PC產業的產品價格與產品利潤均被壓低。 受影響最大的廠商是成本結構較高、規模又不夠大的廠商，這些廠商多以倒閉或被倂購的方式退場，加速市場的集中化趨勢。 PC產業的上游供應商可分成兩大區塊： ˙掌握機殼、電源供應器、主機板等零組件的廠商。 　(供應商很多，獨占性較低) ˙掌握處理器（CPU）、記憶體與硬碟等個人電腦關鍵零組件的廠商。 　(供應來源較少，獨占性較高，例如CPU便是由市占率最高的Intel所掌控。) 關鍵零組件供應商部份：Dell仰賴供應商在高階技術的創新提高產品力，但在低價產品市場卻多了其他廠商可供選擇，減弱強勢關鍵零組件廠商的議價力 其他零組件供應商部份：Dell集中供應商數目，並提供穩定的訂單來源與提高採購量，但供應商必須持續達到Dell的品管與成本標準，否則將有隨時被抽單的危險。因此Dell仍具有與供應商的談判的優勢。 ３、供應商的議價能力 ４、買方的議價能力 ˙顧客集中度 ˙顧客移轉成本 ˙產品差異性 ˙品牌知名度 ˙顧客的資訊 ˙顧客採購量 ５、替代品的威脅 ˙從顧客需求面切入，依據顧客的需求發展相關的產品，提供顧客需要資訊，滿足顧客對於資訊處理產品與服務的需求，降低其他科技產