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对于目前分公司在绩效考核方面存在误区的分析 分公司绩效考核主管-XXXX 绩效考核是绩效效管理的一个核心环节，，是人力资源管理的一个个重要内容，同时也是企企业管理链条中重要的一一环。公正、合理的绩效效考核能有效地激励员工工，改善员工的行为，调调动员工的积极性，从而而使其取得更好的绩效，，创造更大的价值。然而而，通过近3年的实际运运作过程中，员工甚至一一些管理人员对绩效考核核的认识上还存一些误区区，我着重分析了以下几几点：考核力求完美性；；考核只关注个人绩效；；人事部承担绩效考核主主角；考核敌不过情面；；国外企业运用的绩效考考核方法都是好的；绩效效考核等同于绩效管理；；绩效考核只是一种奖惩惩手段；只要考核体系合合理，考核结果就公 误区一：考核力求完美美性 在与众多员工沟沟通过程中，发现一个很很重要的现象，管理层往往往会进入一个追求完美美绩效考评的误区，例如如追求考核指标的全面性性；追求绩效表格的规范范性；追求绩效工具和绩绩效方法的先进性；追求求所有员工对绩效考核的的满意度；追求绩效考核核流程的规范性等。 然而，我认为，分公司司绩效考核的从无到有，，是员工和管理层逐步接接受的过程；而且分公司司所处的环境是不断变化化的，为考核建立的方法法和指标，随着时间的推推移会发生变化。因此，，考核很难顾及全面。同同时，考核是要付出成本本的，考核目标的选定，，考核指标的设置和考核核流程的执行是需要耗费费时间，耗费人力、耗费费成本的。因此，在完善善绩效考核的同时，也要要考虑到绩效考核的投入入产出比。同时，完美的的考核往往会导致主次不不分，导致考核目标过多多容易分散精力，使员工工无所适从。换个角度讲讲，即使企业设计出详细细而全面的、涉及员工方方方面面的考核指标体系系，指标中也必然会出现现更多的定性指标，从而而使得最终的考核结果更更加难以消除主观因素的的影响。 误区二：考考核只关注个人绩效 在传统的基于岗位的人人力资源管理中，详细的的岗位说明书明确地规定定员工的职责。对岗位所所要求任务的完成情况是是考核的重点，考核强调调要落实到个人。但随着着社会的发展，工作变得得越来越复杂。过分强调调落实到个人的考核会把把考核本身引入死胡同。。强调落实到个人的考核核强化了员工的本职行为为，却在无形之中限制了了员工的超职责行为，淡淡化了员工的合作意识和和团队精神。过分强调落落实到个人的考核，往往往容易忽视周边绩效问题题。 我认为，从绩效效的分类来看，绩效不仅仅有个人绩效，还有组织织绩效、团队绩效和流程程绩效等，因此分公司在在进行绩效考核指标设定定时，需根据各岗位的实实际情况，来选择是否要要适当加入一些与团队绩绩效和流程绩效（尤其是是一些跨部门流程）相关关的指标。因为，从绩效效目标的来源来看，不仅仅有岗位应负职责，还有有自上而下的战略目标分分解，还有内外部联系的的需求。 误区三：人人事部担任绩效考核主角角 分公司目前普遍的的一个认识是绩效考核仅仅仅是人事部的事，其他他部门与此无关。这种观观点是值得商榷的。首先先，作为绩效管理的一个个关键环节，绩效考核的的目的是考核整个公司员员工及其管理者的绩效，，发现优势，找出差距，，并就考核结果与被考核核者进行沟通，以有效地地改善被考核者的行为，，最终实现员工个人目标标和企业组织目标。绩效效考核的结果影响着被考考核者的薪酬与晋升，因因此与被考核者的利益息息息相关。从这个角度来来看，绩效考核不仅仅是是人事部关注的事，更是是各级被考核者应该关心心的事。 其次，在绩绩效考核过程中需要对多多个不同的指标进行考核核，有定性的也有定量的的，而这些数值与结果的的获得都需要不同部门的的大力配合。例如，要考考核动力生产部发电人员员的绩效，发电任务绩效效所占比重很大，那么发发电量的数值就成为直接接的评价指标，而这些数数值的取得需要安全生产产部等部门的如实反馈，，需要计划财务部的报表表统计。此外，对于发电电人员的态度与能力的考考核，就需要其同事、上上级及其他班组的大力配配合。这就体现了协调与与沟通对绩效考核的重要要性。我认为，人事部只只是绩效考核的组织者和和执行者，被考核者才是是绩效考核的主人，而其其他部门或考核者则主要要担任参与者的角色。 误区四：考核敌不过过情面 现阶段分公司司员工对于绩效考核的普普遍认识定位于惩罚、扣扣工资的一个手段。其实实，自XX年7月一开始始实施绩效考核时，这种种定位起到了一定的积极极作用。因为绩效考核从从无到有，员工对其产生生一种新鲜感，打破了平平均分配的格局，并且也也获得了发表评论与看法法的机会；同时，员工都都害怕自己的成绩不好，，直接牵涉到奖金的收入入和面子的影响。但是，，经过了一段时间运作后后，部门间、上下级之间间开始互相包庇，导致考考核分不相上下的局面；；而且，考核的力度不够够大，即使有