建立基于能力与绩效的薪酬体系..docVIP

建立基于能力与绩效的薪酬体系 A公司是一家从事飞行训练的国有企业，长期以来积累了丰富的飞行教育经验，培养了大批优秀教员及飞行设备维修人员。2000年前后被国外某培训设备供应商看中，希望合作发展，在经历了近3年的接洽与谈判后，终于2002年底成功牵手，实现合资。合资后管理层希望通过引进国外先进的管理经验，融合现有管理的优良基因，使公司的管理水平更上一个台阶，而员工获得的最大好处则是薪酬水平的普涨，并且普涨后的薪酬水平比当地平均水平明显高出一筹。 但是在薪酬水平普涨的短暂快乐之后，亦给公司的人力资源管理带来了新的压力与问题： 其一，薪酬水平的普涨使原本公司内部薪酬的不公平问题更加突出，“不该拿高工资的人工资却更高了，能力强的、对公司价值贡献大的人工资还不够高”，内部重建岗位薪酬水平确定机制的呼声日益高涨； 其二，薪酬水平的普涨给公司带来了显而易见的成本压力，为节约成本公司考虑采用多元化的用工方式，但因此却带来了从事同一岗位工作，而薪酬水平差距悬殊的突出矛盾，公司面临老员工薪酬水平高、绩效不佳与新员工薪酬水平低、绩效优秀的问题。 A公司在薪酬分配上的烦恼在国有企业具有广泛的普遍性。深谙人力资源管理的专业人士都知道，薪酬机制是整个人力资源管理体系的“敏感器”，一切人力资源管理变革都将通过薪酬机制传导给员工，员工通常也是通过对薪酬机制的满意度来评价公司整个人力资源管理水平的高