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经济危机情况下企业如何开源节流、提高效益 　　摘要：效益是企业赖以生存的根本，企业经营者最关心的话题是如何提高经济效益。当前不景气的经济大环境下，行业竞争加剧，企业获利越来越少，只有开源节流才能为企业求生存、谋发展开辟一片新天地。开源节流乃大势所趋，本文阐述了经济危机情况下企业如何开源节流来提高效益。 　　关键词：经济危机 开源节流 提高效益 　　一、引言 　　企业的开源主要由销售部门负责拓宽销售渠道、提高市场份额，而节流却是整个公司每位员工都能参与其中的，从采购部、行政部到财务部只要对资金进行有效的管控，一段时间以后节流的工作成效会很明显。 　　二、成本控制与预算管理 　　成本控制是指控制成本形成的各个环节，其包括材料成本、生产成本、辅助成本与人工成本等众多范围。企业通过扩大供应商的范围，加快良性竞争，使供应商的供货价格维持在相对合理的范围内，以此解决材料成本和生产成本。通过对生产布局进行合理优化和精心设计，应用科学工艺与价值工程原理极大程度地降低辅助成本。成本控制中较难控制的是人工成本，因其涉及生产、管理、财务等多个方面（例如员工的差旅费存在较大的随意性）而难以做到科学有效地管控，所以人工成本始终无法降低。 　　预算管理是企业内部控制制度的一项重要控制方法，它为企业各级部门明确了未来的工作目标和任务，并通过这些目标与任务来监控战略目标的实施进度，控制企业的开支。企业已意识到其重要性，但是针对内部控制方法的研究较少，特别是忽视对预算本身的控制问题，不能为预算的实施直接提供控制方法的指导。针对这些情况，应加强从内部控制的角度，针对预算的调整来探讨预算的具体控制方法和控制重点，以期为企业在发展预算管理、增强内部控制方面提供有价值的参考。 　　三、开源节流的具体措施 　　（一）练好内功，积极自救 　　每一次经济危机都是优胜劣汰的过程，企业要想在危机中生存就应学会如何应对，努力提升管理模式，成本、竞争力必须优于竞争对手，而开源节流、增收减支是应对金融危机的保障，降低成本是生存之道，企业在现金可能出现问题的情况下，应重新审视并调整年度费用预算，削减不必要开支，尽可能维持充足的现金，确保资金周转顺畅；同时改变企业高负债、低附加值、依赖性的经营模式，全力打造自己的核心竞争力。在任何一次金融危机中，企业要积极推进精益生产，加大应收账款的周转率，尽量降低库存，全面梳理债权债务，尽快回笼应收款项，减少赊销的同时紧缩投资，保证公司有足够的“冬眠”现金，并谨慎寻找下一轮的经济发展点。 　　（二）加强人力与办公成本 　　经济危机正是企业吸引人才和技术的好机会，这时购进人才的成本比较便宜，可以增加人才储备、优胜劣汰并加强对员工的评估和考核，加大对员工的技能培训和企业文化建设力度，狠练内功，锻炼团队，提升能力，厚积薄发。在企业各项节约成本的措施中，“精简人员”最为重要。企业应根据行业特征、产品生命周期、竞争状况及策略目标的需要建立权责分明的制度，打造高绩效的团队，创造高效能的企业。适当的“精简人员”不但可以节约不必要的支出，同时还可以提高员工的工作气势和效率，一举两得。 　　同时必须对现有部门的所有岗位设置与人员配置的合理性进行评估，根据部门的职能划分、工作量和公司发展对人员的要求分析究竟需要多少编制，真正实现“少增员，多增效”。在这个过程中，人力资源中心的深化、细致工作就显得尤为重要了，如抬高入职门槛，优胜劣汰；采用中肯的薪酬制度和绩效考核办法；通过培训提升员工技能和综合素质等。在办公设备用品管理方面，坚持以下三个原则：一是能不买则不买；二是不急于淘汰旧设备和电器；三是减少纸张或电脑耗材的使用，等进行“无纸化”办公。 　　（三）发挥职能，控制成本 　　采购是企业控制运营成本的首要环节，关系到产品成本的源头控制，决定着商品的适销与否，所以要不断探索、健全、优化采购管理制度，要实行全面采购管理。一方面采购人员应了解市场行情，增强与供货商交流与合作，在维护现有供货商的同时，多开发新的供货商，并通过多种方式提高供应商对企业的忠诚度。采购时，要做到“货比三家”并关注整个采购流程中涉及成本的环节，争取更多的资源支持。另一方面，要培养砍价能手，要提升采购人员对市场的敏感度，密切关注行业动态，加快库存周转速度，合理控制库存，减少资金占用率。要尽快使采购管理流程制度化和规范化，加强对商品采购的管理控制，争取更多的获利空间。同时，强化采购人员的“阳光采购”、“及时采购”等能力素质的要求，杜绝暗箱操作。 　　（四）抓住机会，开辟蓝海 　　危机背后意味着机遇。经济危机彻底改变了全球范围政治和经济格局，也使得我国的经济格局重新组成，即使众多出口企业贸易额受到了严重影响。过去我国的企业出口占了相当大比例，经济危机后企业会将产业方向转为开发