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美即：一张面膜如何卖到10亿元？ 　　你可能见过美即面膜无处不在的广告，但你可能不知道这家创立于2003年的公司，2010年即在港交所上市，2012年营收突破10亿元，它每月为全国1000家屈臣氏店面贡献数万元销售额。而掌舵人佘雨原的梦想更大：将美即打造成一个50亿规模的企业。他有何秘密将一张面膜打造成如此大规模的企业？ 　　2003年，佘雨原与几位合伙人创建美即面膜。对于内地消费者来说，面膜刚刚进入人们的视线。一年前，OLAY在净白莹采系列产品中推出美容焕采面膜，首次将织布式面膜引入中国，佘雨原是少数从中嗅到商机的人。 　　可采之劫 　　2005年之前，SK-II曾是中国内地、台湾和韩国等地的护肤品类销售冠军，而面膜则是SK-II除“神仙水”之外最受欢迎的产品。在外资面膜品牌高举高打之际，本土品牌亦暗中耕耘。但赢得竞争并非易事，本土扩张首当其冲的难题是渠道。当时，超市大卖场业态亦在形成中，除此之外，其余零售渠道羽翼未丰。以屈臣氏为例，2003年，其全国只有50家店，当时最易被忽略的销售渠道是药店。“深圳那时五六十米就有一个药店。”佘雨原回忆说。佘注意到一个现象-1999至2003年间，以药店为首的OTC通路曾孕育出规模庞大、主打中医药概念的保健品市场，品类涉及美容口服液、丰乳霜、妇科洗液、眼贴膜等。佘在此阶段带领团队以“总代理”的身份与生产商可采面膜合作，从无到有一手打造了可采品牌，后者年销售额迅速超过5亿元。 　　这一销售奇迹亦加速双方合作关系的破裂速度。2002年中，可采全面中止与“总代理”的合作。进入而立之年的佘雨原突然面临“无货可卖”的窘境。一夜之间，佘雨原就面临生存危机资金迅速枯竭，团队亦被迫解散。 　　“之前其实有很多预兆，但我们总认为他们不会这样做。”佘雨原说。在佘看来，由于企业的供应链条上分工不明确，可采做了很好的营销案例，但最终却成为失败的企业案例。“我们做营销策划很兴奋，但‘总经理’角色是缺位的。厂商永远觉得我可以自己来干。”佘雨原解释说。 　　彼时被可采扫地出门的佘雨原处境尴尬，受此冲击，他不得不把团队从数百人裁减至40余人。“最难受是有的人跟我说，这月可以先不给我开工资，我还跟着你做，行吗？。”有人曾传言称其在代理可采时私下做自己的产品，为了自证清白，他曾整整一年不涉足任何护肤品。压力之下，佘雨原曾数次在厕所痛哭。 　　波折才刚刚开始。“被动创业”的佘雨原急于证明自己，仅三个月后，他就推出一款名为“火鹤蓝”的洁阴产品。新品上市后，佘才发现仅深圳市面上就有超过一百个品牌的妇科洗液，而他之前只知道洁尔阴、妇炎洁-最终该产品宣告失败。 　　美即之旅 　　佘雨原不得不屡败屡战，他当时推出一大堆产品，全拿出来几乎能摆满整张办公桌。为了在面膜市场打开局面，佘雨原还曾专攻百货商场专柜，彼时间连他自己都在怀疑――“商场专柜怎么可能只卖面膜呢？它的销量根本承载不了柜台成本。”而在超市渠道，面膜多片式捆绑销售的价格和包装亦很难脱颖而出每盒面膜售价高达70-80元，单品的单价过高阻碍了销售。 　　美即上市之初一直采用5片式包装，这一策略并未在药店和百货商场专柜取得突破，商超亦销量平平。但佘雨原坚持锁定屈臣氏渠道2003年，屈臣氏门店数量不及百家，与数以万计的药店数量相比微不足道。“不进屈臣氏的话等于你的策略、实施就会走形。如果先做沃尔玛，或者先做家乐福，都不能支持到快消化与护肤品专业化的结合，只有屈臣氏能做到这点。”佘雨原解释说。当时，进驻屈臣氏的面膜品牌寥寥无几，屈臣氏亟需新鲜血液。 　　但如何进入屈臣氏却是美即团队的头等难题。后者实行严格的末位淘汰制，若市场表现太差则会被下架。美即进驻开架式面膜市场时，货架上早已堆满西藏红花、素儿、八杯水等品牌，美即并没有形成品牌区隔，进店时机也不够早，佘雨原再次受挫。 　　屈臣氏进驻条件非常苛刻：销售扣点约35%，账期为3个月。除此之外，品牌商亦需承担公摊费用，遇到新店开业或是印刷DM单页等情况，供应商都要向其支付一定费用。此外，屈臣氏的税票制度非常严格，开税非常繁琐，它要求具体到单品明细，这也限定了供应商的财务必须做得非常精细。 　　单片化 　　在走访市场时，佘雨原发现快消品的畅销款多有明确的价格区间。一件单品若超过七八十元，消费者就会迟疑。以宝洁为例，海飞丝、飘柔和潘婷最初均没有超过40元的产品。如何降低售价进行突围，佘仍需独门绝技。 　　2005年的一天深夜，佘雨原从盒装洁阴药巾中受到启发，“我突然想消费者根本不需要一下买这么多，五片一盒的包装他们多久才用一次？”他灵感一闪想到面膜完全可以单片销售。他兴奋的拿起电话打给下属，并找来奥美做营销策划，而后又与包装设计公司研究设计。以往保健品的从业经历使得佘意识到面膜产品从专业化走向快消化是必然