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论煤炭企业集团如何对子公司实行有效管控 　　摘要：近年来，随着社会经济发展，许多企业实力不断提升，规模不断扩大，出现了越来越多的集团型企业。本文以煤炭企业淄矿集团公司为例，通过对各种企业集团管控模式的分析，总结出影响管控模式的因素，从而制定出适合煤炭企业集团自身的管控模式，充分发挥集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 　　关键词：煤炭企业 管控模式 影响因素 有效的管控模式 　　一、前言 　　淄矿集团公司是2002年4月由原淄博矿务局改制而成的国有独资公司，是一个以煤为主、多业并举的跨地区、跨行业的大型现代企业集团，主要经营煤炭开采、原煤洗选加工、医疗器械及健康产业、新材料及新能源产业等。公司的经营单位主要位于山东、陕西、内蒙等省区，近年来逐步形成了三个煤炭生产及深加工基地、三个循环经济园区、一个总部经济圈的“三三一”产业格局。截止到2012年末淄矿集团公司共有二级子公司65个，由于公司管理层级相对较多，规模相对较大，涉及的行业、分布地区也相对复杂，本文以淄矿集团公司为例讨论一下煤炭企业集团如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控，充分发挥集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 　　二、管控模式的涵义 　　集团管控模式主要包括涉及到三个层次：狭义的管控模式、广义的管控模式、各种外界影响因素的考虑。狭义的管控模式主要是指集团公司总部对各下属企业的管控；广义的管控模式，除了集团总部对各下属企业的管控外，还包括集团总部及下属单位公司治理结构的确定、角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、某些重要资源的管控手段以及内控体系、绩效管理体系的建立；对各种外界影响因素的考虑，主要是考虑广义的管控模式之外的，对集团管控能产生重要影响的因素，比如公司发展战略、人力资源管理、业务流程体系等。 　　三、管控模式的分类 　　（一）狭义的管控模式 　　按照传统的“三分法”理论，集团公司对各下属企业的管控可以划分成操作管理型、战略管理型和财务管理型三种模式。其中：操作管理型是集权程度最高的，集团总部可以对下属企业的日常生产经营进行直接管理，要求下属企业与集团公司在经营行为上保持一致；财务管理型属于分权程度最高的，集团总部只负责集团的财务和资本运营，下属企业每年下发各自的财务目标，集团总部主要关注下属企业的财务指标，对生产经营和战略制定不多加干涉；战略管理型是介于操作管理型和财务管理型之间的，集团公司和下属企业之间主要是进行战略协调、控制，对下属企业的日常生产经营较少干预。 　　（二）广义的管控模式 　　广义的管控模式除了包含狭义的管控模式的概念之外，还受到公司治理结构的确定、角色定位、职责划分等因素的影响，因此广义的管控模式并不是一个固定的模式，而是随着各企业所处的外部环境不同而各不相同，将随一些外界因素的变化而不断调整。 　　四、管控模式的影响因素 　　（一）行业特点 　　企业根据所属的行业不同，在管控模式的选择上也不相同，对于主营业务单一，子公司的投资等自主决策较少的行业，主要侧重集权的操作管理型管控模式。 　　（二）集团公司的战略 　　根据整个集团公司发展战略的不同，管控模式也有所区别，对于采取多元化战略的集团公司，主要采用操作管理、财务管理、战略管理等复合型的管控模式。 　　（三）组织规模 　　组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的要求越强。 　　（四）企业发展历史 　　企业发展的轨迹不同，对管控模式的选择也不同。一般国有企业更倾向于采取分权型的管控模式，这与国企规范有序的组织体系的形成不无关系。 　　（五）集团公司总部的定位 　　对于集团公司总部的功能定位主要是战略管理、资本运营管理的企业而言，采用分权程度最高的财务管理型更合适。 　　五、适合煤炭企业集团的有效管控模式 　　划分不同管控模式的原则：各子公司在集团战略中所处的地位越重要，管控力度越强；子公司业务在运作过程中与总部资源的共享程度越高，管控力度越强；子公司业务运作模式趋于成熟和规范，管控力度越弱。 　　按照以上原则，将淄矿集团公司所属子企业划分为核心层成员企业、紧密层成员企业、松散型成员企业三种。 　　核心层成员企业，主要是指集团公司下属的不具备法人主体地位的煤矿以及集团公司全资、控股的以煤炭开采为主业的子公司。集团公司主要采取的是操作管理型与战略管理型相结合的管控模式。具体管控措施包括：煤炭开采为主业的子公司的战略决策、重大投资项目的前期实施、外部煤炭资源的整合、新项目的开发、资金等一切重大问题均需由集团公司决定或给予支持，集团公司还将参与子公司投资项目的评估、防控风险等细分工作。 　　紧密层成员企业，主要是指集团公司控股的以水泥建材、化工、医疗器械及健康产业