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非相关多元化企业集团财务委派制的优化 　　摘要：本文就非相关多元化企业集团财务委派制的概况、问题及优化进行了探计。 　　关键词：多元化战略 集团公司 财务委派制 　　随着中国改革开发的不断深入，中国企业有了突飞猛进的发展。许多企业实施多元化战略，由单一企业发展为企业集团，或是在主业基础上实施相关多元化战略，或是实施非相关多元化战略。随着集团规模的不断扩大，所有权与经营权分离，企业所有者与经营者在利益、信息等方面存在不一致的情况。为使这种委托代理关系正常开展，许多企业集团实施了财务委派制。有些公司仅委派财务负责人，有些公司委派全部财务人员。但其中最重要的还是财务负责人职能的发挥问题。 　　1 财务委派制概况 　　在财务委派制下，集团公司以所有者的身份向子公司委派财务人员，对其在人事调动安排、业绩考核、工资福利待遇等进行统一管理。委派财务负责人的主要职责和权利包括： 接受集团公司的业务安排，监督子公司运营情况，向集团公司就子公司财务状况、经营情况向集团公司汇报、负责。同时，按照国家财会制度和集团公司有关规定进行会计核算和财务管理，当好所在公司领导的参谋和助手。对所在公司的财务报告的合法、真实、正确、完整性与所在公司法定代表人共同承担责任。非相关多元化企业集团具有一定的特点，因集团涉足多个不相关的行业，各子公司行业特点不同，集团公司的管理难度和跨度更大；并且核心业务不固定，会发生转化。这也就对委派的财务负责人的要求更高，必须具备一般的知识与能力，并且具备更强的学习能力和适应能力。为实现对子公司的有限监管，集团公司一般均实施财务委派制，对财务人员管理按照统一引进、统一培养、统一委派、统一考核、竞争上岗、定期轮换、责权利独立（相对子公司）的总体原则。通过实施财务委派制，集团较为有效的解决了所有者与经营者之间的矛盾，集团公司能够直接及时掌握子公司的经营情况、财务状况，并根据情况采取适当措施保障集团公司利益。子公司能够了解集团公司的政策导向，财务管理水平得到有效提高。但在实际执行中也暴露出一些问题，需要认真研究，加以解决。 　　2 财务委派制的问题 　　2.1 财务负责人的双重身份而引起的矛盾 在财务委派制中的财务负责人身兼双重身份。一方面，作为集团公司的代表，行使所有者对经营者的监督权，对集团公司负责；另一方面，作为子公司经营管理层的一份子，为子公司的经营发展出谋划策，对子公司负责。正是由于这样的双重身份，当集团利益与子公司利益出现矛盾时，或短期利益与长期利益出现矛盾时，利益与风险出现矛盾时，财务负责人可能出现左右摇摆，立场忽左忽右，难以抉择的情形。如何处理好上述矛盾，是财务负责人必须面对的问题。处理不好，将给集团公司和子公司的发展带来损失。 　　委派的财务负责人的责权利与子公司而言保持独立性，也就是说，子公司的经营好坏与财务负责人关系不大。财务负责人可能出现只要严格执行集团公司指令，不发生问题，就是把工作做好的想法。这样势必影响子公司的发展。 　　而如果财务负责人的责权利与子公司关系关联过大的话，有可能造成财务负责人的天平倾向于子公司，对集团公司有所隐瞒，而忽略集团公司的监管职能。 　　子公司基于财务负责人的监督职能，可能有意隐瞒或回避财务负责人，给财务负责人开展工作形成障碍。财务负责人以财务部长的身份参与子公司经营，财务部门的地位较低，阻碍了财务负责人监督职能的发挥。 　　2.2 财务负责人素质达不到岗位要求 财务委派制对财务负责人的素质要求是较高的，不仅包括财务业务能力，还包括沟通能力，管理能力。以及对集团公司的忠诚度。缺乏任何一项素质，都将影响财务委派制效力的发挥。 　　因集团公司实施的是非相关多元化，各子公司的行业跨度较大。本来不同公司就有不同的特点，非相关多元化，隔行如隔山，行业特点的不同更加剧了管理的跨度。虽然财务知识是相同的，但财务负责人必须根据子公司的特点，开展会计核算与财务管理。这需要财务负责人有较强的学习能力与适应能力。财务负责人先在集团公司学习培养，达到岗位要求，派驻到子公司，必须尽快适应子公司情况，处理好与子公司总经理及各业务部门的关系，对员工有一定的管理。并且处理好与集团公司的关系。因对财务负责人素质要求较高，实际执行中常出现找不到合适人员委派的情况。或者财务专业素质低，或者沟通管理能力差；专业素质和管理能力较好，又担心对集团忠诚度不够。 　　2.3 定期轮换对工作的不利影响 财务负责人的定期轮换，能够防止委派的财务负责人与子公司关系过于密切，而影响其监督职能的独立性，以及一些问题长期未被发现或掩盖，给公司造成损失。 　　定期轮换周期较短，也给公司发展造成不利影响。轮换较为频繁，使财务负责人的工作规划趋于短期化，一些长期财务战略得不到良好的执行。轮岗交接时，因交接时间较短，造