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国有企业基于胜任力模型的管理人员选拔机制研究 　　摘 要：伴随着社会主义市场经济不断深入和发展，国有企业内部面临着重大的变革和转型，如何在激烈的市场竞争中获取企业的发展优势成为国有企业管理人员思考的重要问题，其中对于管理人员的选拔是企业关注的重要焦点。本篇文章就是基于胜任力模型对国有企业管理人员选拔的机制进行分析和研究，提出了构建管理人员胜任力模型的方法，并且采取相应的测量工具来准确评估候选人员的胜任力水平，希望能够对以后国有企业管理人员的选拔提供一定的建议和启发。 　　关键词：国有企业；胜任力模型；管理人员；选拔机制； 　　中图分类号：F224.0 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-06-00-02 　　一、胜任力模型的简述 　　胜任力模型又叫做素质模型、能力模型，它是指为了完成某项任务，达到某一设定的绩效目标所需要的不同素质要素的组合，主要是由动机、个性品质、形象、角色、知识、技能等要素构成。通过胜任力模型，能够区分某一任务中的卓越能力者和能力一般者的深层次特征，这些深层特征是长期性的，并且能够出现在不同的情境中，保持很长的时间。所以企业可以运用胜任力模型来预测员工的工作表现和工作能力，从而准确判断员工能够胜任的任务起点。 　　胜任力模型主要有冰山模型和行为指示器这两类。冰山模型是指冰山上面的部分是容易被识别和评价的，属于显性特征，例如知识、技能等；而冰山下面的部分是难以发现和评价的，需要进行深入地挖掘，例如自我形象、社会角色、个性品质等特征。行为指示器由一些描述胜任力水平的等级构成，为了更好地评估员工所具有的能力的程度高低，这对于企业选拔优秀人才具有极其重要的作用。通过行为指示器可以判断和评估员工已经具有的能力，并且将检测结果反馈到员工自身，使得行为和结果之间的关系更加紧密。 　　二、胜任力模型的构建分析 　　（一）分析职位 　　为了使国有企业在市场竞争中获得更大的优势，企业应当尽可能地提高工作效率、降低运行成本，然而传统胜任力模型的构建需要使用较多的人力、物力和财力，甚至需要花费两到三个月的时间，这对于国有企业获取经济效益是非常不利的。因此，国有企业应当先确定管理层中哪些是属于关键职位，通过大范围地收集职位信息，分析本企业的组织结构图和战略计划来对管理人员进行访谈，从而提高了企业的工作效率和效果。 　　（二）明确绩优标准 　　当企业分析了关键的职位之后，就需要明确管理岗位的绩优标准，即制定相应的规则和要求，通过一定的指标来明确什么样的表现是优秀的，什么样的表现是比较差的，为所研究的职位提供素质分析的基础。 　　（三）任务要项比较 　　企业可以将制定好的绩优标准进行进一步地细化，使其成为更加具体的任务要项，从而对管理人员的行为进行归纳和驱动。在进行任务要项比较分析的过程中，要确保任务要项能够将优秀员工和一般员工区分开来，并且一般员工也能完成制定的任务要项，从而提高管理人员的选拔效果。 　　（四）行为访谈 　　行为访谈主要采取结构化的面谈方式，对区分开来的两组员工，即优秀员工与一般员工分别进行访谈，并且对访谈的结果进行分析和研究，从中找出这两组人员在访谈中表现出的差异的关键行为特征，将其作为管理人员所需要的素质特征之一。 　　（五）信息整理与编码 　　将行为访谈中所获得的数据和资料进行整理、归类，筛选出对员工个人关键行为、思想状况有显著影响的片段，进而发现绩优的管理人员与绩效一般的管理人员在实际处理片段时才采取的行为之间的差异，对具有较高区分性的素质特征进行层级划分。 　　（六）胜任力模型结构 　　通过前面的五个步骤，将各种需要的数据和资料进行分类和整理，根据国有企业内部各种职位类别的工作要求对管理人员的素质形成胜任力模型结构。管理人员素质是属于高级素质 层的中心，它能够使管理人员在自身职业发展过程中最大程度地分配和利用各种资源，为公司构架核心竞争力。 　　三、国有企业在选拔管理人员过程中所存在的问题 　　（一）选拔机制不完善 　　国有企业在选拔管理人员时虽然做了一定的规定和要求，但是实际的选拔考察条件只是简单地进行评判，选拔标准不一，甚至是模糊不清，使得最终选拔出来的管理人员与职位的贴合度不高。 　　（二）选拔缺乏规划 　　大部分国有企业在选择管理人员时并没有明确的规划，关于职位的说明书内容也不完善，没办法形成一套完整、统一的选拔体系，这使得管理人员的选拔工作比较被动，或者是由于某个职位的临时缺失而紧急招人，完全没有为企业的长远性发展考虑。 　　（三）选拔方式单一 　　国有企业管理人员的选拔方式比较单一和粉笔，虽然建立了公开竞聘的机制，但是在实际的操作中主要还是由人为来操作，面试、评价和审核等环节的透明度比较低，选拔结果往往只对上级公开，