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第二单元 中层的观察与期许 对高层指令或要求的传达 《第一部分》高层→中层 ①让上司知道你对问题了解的正确性和程度。 ②让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。 记：什么叫可行性——可行性就是成功的概率。 ③让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。 记：资源就是人力、物力、财力。 支持就是后勤保障系统。 时间就是计划表。 工具：指令接受报告 做法：第一部分 你对你上司 对你领导干部所交办的事情 你的领悟是什么 你知道的事情是什么 你的体会是什么 到什么程度 第二部分 你认为领导干部这一句话 可行性 成功概率是百分之几 第三部分 为了把领导这个命令贯彻 你需要多少人力 物力 财力 你需要什么后勤保障系统 你需要多少时间 《第二部分》中层→基层 用上述的①反问下属 （①让上司知道你对问题了解的正确性和程度。） 借脑力激荡或内部沟通去确定上述的②。 （②让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。） 记：脑力激荡的第一原则凡是跟这个事情有关的人都要询问。 第二原则任何方法和意见都不可以当场批评。 第三原则在这么多的想法和意见里面要总结出一个答案。 把上述的③做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。 （③让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。） 工具：指令传达文件（作为接受报告的附件） 对企业供应链的支持责任 记：供应链分两种，一种是内部的供应链;一种是外部的供应链。 《第一部分》高层/中层之间 ①弄清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。 记：总经理与其他部门经理沟通只想知道三个内容 每一个干部是不是知道你给他所派的工作。 每一个干部是不是都有正确的方法可以操作。 记：权力分成三种，一叫做完全自主 二叫做有限自主（最难做） 三叫做不能自主 每一个干部会不会告诉你他已经把这个项目或任务操作了百分之几。 ②对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限和范围。 ③你向上司汇报的有效方式或途径。 《第二部分》平行中层之间 确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。 从上一个程序，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。 记：配合度，第一主动负起责任， 第二主动检讨问题， 第三把自己部门的利益摆在最后， 第四主动地与其他部门沟通。 c.随时提醒其他部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作。 《第三部分》中层/基层之间 针对上述的①，对各个下属做任务与权力分配。 （①弄清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。） 要求下属在任务启动前，说明上述的②。 （②对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限和范围。） 记：学历与学力，学历是指学习的经历，学力是指学习的能力。 案例：陈秋萍学历不高，但学习能力强。25岁做到统一超商的旗舰店店长。 如同上述的③，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。 （③你向上司汇报的有效方式或途径。） 记：管理者要做到，手机24小时开机；半夜也可以联络到；备案多个联系方式。 第三节 对自己与下属能力/条件的提升 《第一部分》从高层看中层 ①业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误,就是「必备能力不足」的现象。 记：能力的分成三种等级 第一个必备能力（就是上岗能力）最重要 第二个储备能力（就是可以接项目、接任务的能力） 第三个进阶能力 案例：沈方正进老爷大酒店学的三件事--我如何不挨骂(必备能力)？ --如何获得信任（储备能力）？ --如何晋升高级主管（进阶能力）？ ②。分析中层能力不足的类型。 ③ 对不足的能力采取辅导措施（见「辅导与激励」课程）。 记：1.所谓辅导不是辅导一个工作，是辅导一个技术。 2.辅导不是从外面找个老师来辅导或找个教官来辅导，辅导是资深的干部和员工自己本身要担任一个辅导的责任。 3.辅导不是辅导一个理论，辅导是理论加实务操作再加上人格（学科、术科、道德）。 辅导是拿自己公司过去所发生的经验、案例、问题甚至于错误，把它变成我们的课本，